同时项目经理必须将安全生产放在第一位，确保整个工程项目施工全过程每个环节的安全。工程施工前，对整个工程施工的各项安全措施、安全设施、安全费用等，都要有一个可行的计划安排。同时做好项目安全风险识别和应对措施。施工中要定期或不定期组织安全检查，发现问题及时采取措施整改。项目经理还要随时了解掌握现场的安全生产情况，对施工的每道工序，各作业点及一些专业工种施工环境的危险源，不安全的隐患，及时采取有效措施，确保安全生产。同时还应建立一整套施工现场安全管理规章制度，使施工现场安全生产管理，分工明确、制度健全、责任到人、措施有效。

　　4、树立项目沟通管理观念，项目经理的一个重要职能就是协调解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。因此项目经理一定要利用各种机会和场合，和员工加强沟通和交流，及时解决项目可能产生的各种问题和矛盾。这势必要求建立一套行之有效的沟通机制。

　　四、遵守所在国的法律、法规和风俗习惯，树立以人为本的管理理念

　　一个海外项目是否成功与所在国的政府机构和部门有很大的关系，比如签证制度，合同法律、税务知识以及土地租用制度等等。因此我们必须遵守所在国的法律法规，风土人情。不能用国内的一些不好做法，将它移植到所在国。 企业在境外投资不仅要熟悉当地的法律与文化传统，更重要的是建立平等的普世价值观念，在统一的观念下在尊重他人与保护自己之间取得平衡。当薪酬、工会、税收等成本预测高于收益时，中国企业必须慎之又慎。而政府此时仍然需要充当企业的后盾，以中国的规则与市场交换贸易国、投资国相应的规则与市场。

　　在国内我国企业一向是服从上级命令，或者是红头文件的规定，没有从心底里养成遵守法律的意识，总想托关系，靠人脉、送礼等捷径手段来解决问题，不是说这些手段不行，谁不喜欢钱啊，但这种解决问题的方法，风险很大，而且很遭当地人的反感，就是政府官员收了你的钱，帮你解决了问题，也不会尊敬你的，有的甚至还一再加码。有的企业就要求外国雇员使用盗版软件，就这样的事情，给当地雇员造成的印象非常差，可以说你就是化多大的钱也挽回不了企业形象的损失。

　　在国内可能由于赶工期等种种原因，项目经理经常要求管理人员和工人们加班加点，有的项目工作环境和居住环境还比较差，但是既然走出国门，就要向国际标准看齐，尊重人的基本权利，不能按照国内的标准来看齐。我国企业走向海外市场目的一是要争取较好的经济效益，另外也要树立我们中国公司的良好形象，另外由于我国的国情，在一定程度上，企业也代表了国家的形象。因此，要建立一套先进的国际项目管理制度。要让雇佣的当地雇员感觉到我们都是一个公司的员工，除了工资上的差异外，其它方面不存在明显的差异。一个统一的管理制度和标准还是很有必要的，这对提高当地雇员对企业的忠诚度和责任感是非常必要。

　　对于我们走出国门的企业，不论市场调研做的怎么好，都不如当地居民对自己国家的熟悉，因此我们要善用当地雇员，重视与其的沟通和交流，利用其的长处，为公司在当地的发展提供支持。

　　一是利用当地节假日，可以采取发放过节费或其它形式的福利形式，提高其对公司的认同和忠诚度;二利用假期组织中方员工和当地雇员一起联欢，组织活动，增强中方雇员和当地雇员的沟通和交流，真正形成一个团队的精神;三组织语言的相互学习，以及对双方文化的学习和了解，以进一步加深了解，广交朋友。

　　五、做好市场调研，选择优秀的合作队伍

　　我国企业多在政局冲突、军事外交形势复杂处寻找资源，当地政治风险高，隐性投资成本高昂。孙子兵法云：“知己知彼，方能百战百胜”。作为企业，尤其是到国外打拼的企业，这一点也是非常重要的。对企业来讲，首先就是熟悉所在国的人文，法律等情况。另外对所在国的社会经济情况，建筑市场情况都应有一个仔细认真的了解，而不是走马观花。随着各国签证制度的逐步收紧，企业不能再向以前那样走“政府主导、上下一条龙、资源为主”的战略。因此加快与当地队伍的合作，提高企业所在国本地化的战略就显得尤为迫切，这也是所在国法律以及国际惯例的要求。因此前期一定要做好国外建筑企业的调查，宁肯在前期多花点时间投入点资金做好调研，也比在工程中更换分包商在经济和时间上省事的多。因此做好合作伙伴-分包商队伍的调研工作，最大限度地利用当地企业的优点，做到强强联合，这样才能在当地市场做大做强，也才能取得较好的经济效益和社会效益。

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