摘 要：良好的国际项目管理需要在以下四方面着手：一是要在公司树立先进的管理理念，建立先进的企业管理制度;二在项目实行矩阵式管理，给予项目经理一定的授权;三项目经理责任要明确，要有全方位管理的思想;四遵守所在国的法律、法规和风俗习惯，树立以人为本的管理风格;五做好市场调研，选好分包商。

　　随着我国加入WTO，越来越多的外国企业进入到中国——这个全球最大的市场中来，同时越来越多的我国企业也实现了“走出去”的战略目标，不论是我们走出去，还是外国企业走进来，都给我们带来了国际化项目管理的一些基本知识和管理理念。因此IPMP、PMP等各种国际项目管理培训班如雨后竹笋一样，越来越多。通过这些培训，有一大批项目管理人员掌握和了解了先进的国际项目管理知识。知识是很快能掌握的，但国际化项目的管理理念和管理机制却是短时间无法形成，再加上我国国情，我国企业在海外一般都是采取“国家主导、上下一条龙、资源为主”的战略。国家主导是指这些项目一般都是国家开发银行提供低息或优惠的贷款。一条龙是指：包括项目的前期规划、勘察设计、采购和施工都是中国队伍自己实施，与所在国人员基本接触很少。资源为主是指我们在海外的大部分投资项目都是以资源为主的，如石油、天然气、矿产资源等，在所在国造成的了资源掠夺的印象，不利于与所在国政府和人民处理好关系。另外文化差异也是我国企业与国外企业管理制度的重要差别，例如我国对公司关系的看法和很多其它国家是不同的。中国文化是重关系、轻合同。关系永远是一个可以谈的事，而合同只是你放在最底层抽屉里的一摞纸而已。

　　根据相关部门的研究和分析，中国企业在海外经营困难重重，许多企业在海外都亏损，造成这种局面的根本原因主要有：

　　1、中国企业多在政局冲突、军事外交形势复杂处寻找资源，当地政治风险高，隐性投资成本高昂。

　　2、中国企业缺乏自我保护机制。全球风险顾问公司Kroll发布的一份报告显示，98%的中国被调查企业在去年至少遭受过一次欺诈行为，中国已经超越2009年位居榜首的巴西，成为企业遭受欺诈行为最多的国家。

　　3、中国在外投资遭遇工会制度以及当地政府提高资源税率的挑战不胜枚举。 对于中国企业而言，在对等的法律关系下处理境外投资尤其重要。我国企业尤其是大型垄断企业从来不缺钱，在境内习惯了优越的待遇，在境外恰恰相反，从投资的安全审核到工人的福利保护，在各方面受到严格限制。目前各国政府控制自然资源的趋势越来越明显，中国企业面临的风险也越来越大。

　　4、中国企业在海外主要的弱点是缺乏有效的品牌建设，不太注重企业形象的宣传和企业软实力的提高。

　　5、企业的管理风格和结构与海外市场不相适应。中国企业倾向于进行集中式管理，主要决策都要由总部做出或批准。这种方法在企业走出国门之前一般是有效的。但走出国门后，决策缓慢，效率低等弊端就显现出来。

　　针对以上问题，要想彻底解决并非易事，可能需要几代中国企业家通过努力来改变。但现在我们可以做的就要开始有意识地来做。我认为：当前首要就是要提高我们的管理水平，向国际化大公司真心地学习，虚心地学习人家的长处。

　　一、树立先进的项目管理理念，建立先进的管理制度

　　中国企业从改革开放以后才逐渐进入国际市场，特别是加入WTO后，因此以前的计划经济的管理模式还深深影响着公司的管理体制，尤其是大的国企，由于国情，它不仅仅是一个企业，它还承担着一个政治的角色，就是按照国家赋予其的定位，保障国家对外经济政策和战略目标的实现。在一定程度上，“官本位、等级思想还比较严重。在项目管理模式上，可能体现的是集权职能式的管理。因此造成目前我国企业特别是国企走出去后，遇到的挫折比较多。就是如果业主是有中国投资的公司，我们就能盈利，反之，要是单纯的国际项目，没有中国投资，我们的企业就要亏损。相反，国际上的大公司它就是一个企业，它没有政治上的考虑。它只是从经济的角度来考虑企业的发展战略。

　　在国内市场上，政府在政策上很扶持外资企业，另一方面外企代表着先进的企业管理理念和制度。我们更多是从学习的角度去认识。因此在国内，外企在推行其管理制度上，遇到的阻力比较小。而我们走出去的国企，还是按照我们的管理体制和管理理念去进行海外项目的管理，虽然可能有点国际管理知识，但理念还是没有。因此造成了所在国的居民和政府对我们不甚了解，甚至是反感。在他们眼中，欧美公司是一流的，那是他们所向往的外企，现在由于政治上的因素，可能给欧美关系不好，让你们中国企业进来，那是看重你们的金钱，但并不欣赏我们的管理模式。

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