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| 监理公司改建为国际型项目管理公司 |
| 作者:霍跃灵 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-1-20 16:01:00 |
管理代理”等型式存在。
（2）代理型项目管理服务比咨询型项目管理服务对项目实施效果应负更多的责任；同时业主支付给代理型项目管理公司较多的报酬。
3） （1）项目管理承包（Project Management Contractor—PMC）系指业主委托并授权项目管理承包商对工程项目的全过程和全方位进行策划、管理和控制。
（2）全过程是指项目管理承包商提供项目生命周期的全过程的服务，通常包括项目定义阶段和项目实施阶段。
（3）项目定义阶段的工作包括（但不限于）选择工艺技术和专利商，组织或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案，确定主要设备、材料的规格和数量，编制准确度约正负10%的估算，确定EPC承包方式和编制招标书，最终确定承包商，协助业主签订承包合同。必要时，业主也可能委托PMC协助业主提供融资服务。
（4）项目实施阶段的工作包括（但不限于）设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理。
（5）全方位是指项目管理承包商负责项目实施全过程的进度管理、费用管理、质量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力资源管理、SHE管理、IT管理、地方关系管理等。项目管理承包的范围由业主与项目管理承包商协商确定。项目管理承包的酬金设计：成本 + 利润 + 奖罚。
4） （1）施工管理（Construction Management—CM）指业主与施工公司签订施工合同之后，委托并授权项目管理公司对施工过程进行管理和控制。
（2）项目管理公司提供的施工管理服务，性质上与项目管理服务相同，也可分为咨询型和代理型。
5） （1）业主与项目管理公司联合组成项目管理组（Project Management Team—PMT）的形式。
（2）业主管理人员与项目管理公司的专家联合组成项目管理机构，各方发挥优势，统一组织管理和指挥。
（3）优点是便于业主与项目管理公司之间的协调和合作，缺点是业主与项目管理公司之间责任难于区分。
5．1．2．4项目管理公司的组织机构及人员结构
（1）综合办公室的业务范围：公司行政管理，力资源管理，法律事务管理等。
（2）市场开发部的业务范围：潜在市场机会研究，公司信息管理，报价管理，合同谈判和签约等。
（3）财务部的业务范围：财务管理，会计核算，融资服务等。
（4）咨询服务部的业务范围：编制项目建议书，编制可行性研究报，项目评估等。
（5）工程监理部的业务范围：业主代表，设计监理，施工监理，质量管理。
（6）项目管理部的业务范围：项目管理服务，项目管理承包，EPCT服务等。
（7）质量安全部的业务范围：质量﹑安全、健康、环保管理﹑公司基础工作等。
5。2监理公司改造成工程公司或项目管理公司的优势及劣势分析：
5．2．1 目前较大型的监理公司的特点：
1）监理公司的管理意识较强，具有危机感，风险意识高；
2）监理公司（大专以上）相对施工单位（其管理人员素质水平一般为中专）而言，人才素质较高，但是，低于设计单位（本科以上）；
3）人员的来源涉及范围广，及由设计单位的，也有来自施工单位的；尤其是总监等人员，绝大部分具有管理协调能力；
4）监理组织模式化，工作比较规范化；
5）组织机构设置较贴近项目管理公司；
以上是有利于监理公司转型的，但是，还有许多不利因素；
6）监理企业起步晚，资本积累不足；
7）建设部30号文不利于监理公司向工程公司转型；
8）不具备设计资质和施工资质；
9）融资能力较低；
10）入WTO后，对外界的抵抗风险能力弱；
5．2．2根据以上监理公司的特点分析，监理公司转型为项目管理公司较为容易，主要是解决好以下问题：
1）领导层必须有转型的决心和勇气；
2）根据项目管理公司的具体要求和特点，完善组织机构；
3）依据项目管理公司的业务范围，加强人才的引进和内部的培训；
4）加强基础工作和重视信息管理；
5．2．3监理公司向工程公司转型，不仅仅要解决项目管理上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
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