钻井工作在油公司业务中如何定位?钻井管理机构如何设置?钻井项目究竟如何管理?这些均是近几年石油工业改组改制中争论比较多的几个问题。2001年7月9日～8月4日，笔者随中国石化集团公

　　公司赴加培训团在加拿大Edmonton和Calgary参加了由加拿大石油学院(Canada Petroleum Institute)承办的石油勘探开发管理培训班，通过系统的学习，对国外石油勘探开发管理有了一定的了解.特别是钻井项目管理模式印象深刻.现仅简要介绍该管理模式。

　　1.油公司的钻井部门设置

　　钻井费用约占勘探开发费用的5O ～80%。因此国外油公司对钻井工作都非常重视。据介绍.大多数油公司均设钻井部(或钻井办).它由工程师办公室(钻井设计与技术支持)、现场作业办公室(监督)、供应办公室、测录井办公室和财务办公室等部门组成.其主要职责是对钻井项目实施管理、进行成本预算和成本控制。

　　2.联盟合作服务方式

　　过去钻井项目的管理由油公司(钻井部)和承包商、服务公司单独签定作业合同，各方之间协作性比较差.不利于各方优势的发挥 在市场竞争日趋激烈的情况下.为追求共同利益，油公司、承包商等各方进行了各种管理模式的探讨与实践BP—AMOCO公司首先提出了建立新型联盟合作

　　服务方式的钻井项目管理模式.并得到了油公司和钻井承包商普遍认可和采用 联盟台作服务方式就是油公司与钻井承包商、服务公司和供应商之同 互惠互利、共担风险、技术资源共享为原则建立和发展的一种长期关系，追求 较低的钻井成本，取得最大的油气成果回报.促进双方的共同发展。其具体实现方法是建立由油公司、承包商、服务公司、供应商共同组成的包括多学科高素质的科学家、工程师和现场专业技术人员的钻井项目组，负责项目的论证、预算、设计、执行和控制。项目组组长一般由油公司(钻井部)人员担任，他(甜 )的主要职责是确立战略投资

　　和总控成本、决定采用设备、技术措施以及成员之间的沟通 项目组各方按分工进行项目实施和阶段成本控制，对项目进行优化实时管理。项目组每个人都要了解项目总控成本和项目实际成本。项目结束后不管项目节余还是超支，均按各自分工分摊。这样钻井承包商和服务公司由被动地承担责任转变为主动承担责任 实践表明.这种合作方式可 调动各方的积极性、缩短工期、降低开发成本和提高油气生产能力，从而提高

　　了油气田的勘探开发效率。

　　钻井项目联盟合作管理经验是：

　　(1)双方人员必须相互信任和尊重;

　　(2)各方职责明确;

　　(3)在项目的每一岗位安排最合适的人员;

　　(4)确立一套严谨的相互认可的工作目标;

　　(5)选择和实旋最优的技术方案。

　　所有项目成员参与计划制定和设计，使得作业标准化，联盟关系牢固的基本要素是双方都具有优势，联盟符合双方的战略目标，技术互补，信息共享，互相信任。通过联盟台作，油公司可以在不需投入大量人力和财力的情况下获得需要的先进技术、工具和优质服务，使钻井成本降低，油气采收率增加;钻井承包商和服务公司则可迅速将产品和技术投放市场.并取得长期的、有保证的工作台同和一定的经济效益。联盟关系对双方而言，是“双赢互利”。

　　3.认识

　　钻井项目管理是勘探开发工作的重要组成部分，是油公司的核心业务之一。钻井项目联盟合作管理方式是现阶段油公司和服务公司最有效的合作方式，代表着石油勘探开发中工程作业管理的发展方向。