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| 管理信息化对工程企业成本管理的挑战 |
| 作者:晓风 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2008-12-23 10:43:44 |
为能够带来真是效益的成本管理模式。工程企业对项目成本的分解指标体系，也从原来的专业财务会计系统，进入了工程企业业务管理的管理会计体系；成本管理数据从由专业财务数据变为业务成本数据，从财务部走向各相关业务部门，满足以总经理为中心的业务管理者需求，支持业务决策调整和管控。基于工程管理信息系统支持下的动态预算管理模式，由于可以方便、快捷的提供项目各种业务和实际成本偏差信息，工程企业的成本管理职能在原有成本预算和事后审计基础上，增加了项目施工过程中，各材料、机械等业务相关部门随时动态掌握项目部的预算信息、决算信息和业务运行信息，从而业务管理部门可以及时地对项目部业务过程进行控制、调整和指导，可以有效地降低项目实际成本和控制项目风险，以业务管理为中心的成本管理才能够确实降低项目成本和创造效益。
3、动态预决算改变对项目部业务控制方式
（1）企业总部对项目部的业务控制方式由审批改为监控；
由于传统管理模式下，工程企业对远方项目部的业务监控存在难度，从而为对项目部的权限给与限制，通过对各项业务的审批控制项目部成本和业务风险。
在工程管理信息化后，项目部的各项业务实时全面在系统平台上显现，企业总部的业务管理部门对项目部的业务过程信息可以很方便的看到，使企业业务管理部门对项目部业务管理监督、控制到位有效。在这种管理方式下，无论项目部管理者还是企业管理者互信增强，都对项目部存在的风险一目了然，能够防微杜渐，企业业务管理部门不需要对项目部进行审批性的风险管控，并且可以根据项目的业务进展情况，及时给与业务指导和调整。
工程企业实现管理信息化后，由于对项目部业务管控的清晰、及时，工程企业可以把大承包方式管理的项目改为动态预算管理的激励模式，可以下放更多的权力的到项目部，随着财务、业务（材料、机械、分包）等决策权力下放，项目部管理自主性、经营灵活性得到提高，整体提高了项目决策效率和盈利能力。
（2）企业总部对项目部的资金管理模式由人员监督改为程序监控。
财务是业务控制的中枢，是企业的管控重点，也是企业风险多发地带。传统区域性工程企业对项目部的财务管理采取放到总企业集中管控的方式，跨区域性的工程企业对项目的财务管理，采用财务人员由企业委派、直接向总企业财务审计部门负责的方式运行。在实际运行中，由于项目部财务部又归属项目部领导，处理的业务也是项目部业务，财务人员既是执行者又是监督者，因此项目部财务部人员地位实际很尴尬，并且常出现和项目经理发生冲突和共谋现象。
在实现工程管理信息化后，企业财务部门对项目部每笔资金的进出时间、金额、缘由、来往单位等一目了然，可以随时控制没有合适理由的资金进出，并可以根据项目资金运行情况及时进行资金调拨和控制支付。这样，企业财务部部门就不需要通过项目财务部监督项目部的资金收付，项目财务部只需要对项目经理负责，对项目部财务的资金支付合理性的监控由更高级别的企业财务部和对口业务部门负责，这样工作关系就理顺了。在实施工程管理信息化后，由于实现业务和财务运行的信息化，企业财务审计部对项目财务的监控从原来的委派人员监督改为流程动态及时监控，大大提高了财务监控的效率和有效性。
三、工程管理信息化创造工程企业竞争优势
工程管理信息化对工程企业管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企业管理变革相辅相成，使工程企业管理效能获得爆炸式的提升。基于工程管理信息系统的现代工程企业管理模式，实现了工程企业远程、动态实时量化管理，实现了工程企业业务信息化，使工程企业管理发生质的提升：
（1）时间维度：实现工程管理信息化后，没有了信息传递及延迟，工程企业管理效率大大提高，决策周期从传统的周、月，统一改为工作日，能够实现快速反应；
（2）量化维度：实现工程管理信息化后，工程企业的成本、材料、分包、资金等管理等都由传统的主观判断进入精确化的数量管理；
（3）距离维度：管理信息化变万里为咫尺，即使项目远在关山阻隔万里外，工程企业对项目的管理和近在咫尺没有什么两样。
全新的工程企业管理模式携工程管理信息化利器，让工程企业走的更快、更准、更远，让工程企业获取更好的成本优势、更大的项目管能力、更强的企业执行力。工程企业管理信息化的过程必定伴随工程企业竞争格局调整的过程，上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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