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| 管理信息化对工程企业成本管理的挑战 |
| 作者:晓风 |
来源:互联网 |
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发布时间:2008-12-23 10:43:44 |
面减少了风险，但是也放弃了较大的利润，并会使企业丧失核心能力。
以工程管理信息化为基础的动态预算管理模式，有效解决了工程企业项目分散经营和总部集中管理的矛盾。在“分散经营、集中管理”模式下，企业总部通过动态预算方式为项目确定项目成本体系指标值，并对项目实际业务进展过程进行动态实时监控，根据项目实际情况调整项目成本预算目标，项目部在预算目标约束下进行自主灵活决策，这种方式既保证了企业总部对项目的风险管控，又保证了项目管理的灵活性。从工程企业打造核心能力持续发展角度，基于工程管理信息化动态预算管理模式，是大中型工程企业比较适合的项目管理模式。
二、动态预决算改变工程企业成本管理模式
工程企业采用“分散经营，集中管理”模式和传统的工程企业管理不同，特别是工程企业管理核心——成本管理方面。
1、项目工程成本管理由事后审计改为动态预算
工程企业在项目投标的时候，是由市场开发部根据定额测算，经过企业管理者调整进行报价的。在中标后，工程企业内部对项目成本管理存在两种方式，传统管理模式是以投标价格为基础，考虑项目预期盈利状况，直接确定项目管理费的扣点的方式确定项目成本目标；动态预算管理模式下，按照项目工程量、实际调研的材料、分包、机械等价格信息，按照企业内部项目定额进行二次预算，确定项目企业内部成本目标。
在传统管理模式中，工程企业成本管理部门虽然在项目初期会给项目部下一个简单的项目预算管理目标，但是由于不能有效地根据项目实际情况对项目预算进行动态调整，从而不能使项目预算成本符合项目施工环境变化后项目部能够达到的合理成本目标。由于没有工程管理信息系统的支持，项目部不能及时理清项目实际工程成本，也难以和项目预算成本进行对比分析，工程企业总部也不能及时得到工程项目实际成本信息，不能对项目工程成本进行有效的管控。因此，工程企业传统管理模式下，对项目部的成本管理是在项目结束后，对项目实际发生的成本进行全面审计确定项目实际成本，但既不可能改变项目盈亏的事实，又不能分析项目盈亏是项目管理还是环境变化的导致，对项目的成本管理效果评价也难有客观信服的结果，不能以此对项目进行有效的激励。我们可以看出，传统管理模式下的工程企业成本管理系统并不能真正有效的控制项目成本、评价项目成本管理业绩，只是项目结束后明确了项目盈亏状况而已。
在工程管理信息化系统的支持下，工程企业总部成本管理部门不仅制订详细系统的项目预算成本，并且按照工程成本管理的要求，及时根据项目施工中的具体情况，调整项目预算成本，从而使项目预算成本能够正确反映项目部成本管理业绩。基于工程管理信息系统，项目部的各项业务都实现了信息化，不仅可以提高项目部的工作效率，规范项目部的业务流程，如材料部长不需要投入大量的时间去统计核算结账，软件把这些工作都自动完成了，而且项目部业务信息化使项目部管理者和工程企业总部管理者能够即时看到各项业务信息和进展情况，从而能够为业务决策、指导和及时控制提供信息支持。在工程管理信息平台上，各级管理人员随时可以查询统计项目实际成本和项目预算成本的详细对比，从而可以及时发现项目成本管理中的问题，采取应对措施。在项目结束后，工程管理信息系统提供的项目实际成本和项目预算成本的对比，可以明确项目的盈亏和项目成本管理责任，可以作为项目部业绩评价的核心指标。
2、工程项目成本管理由财务职能成为业务管理核心职能
传统管理模式下，工程企业项目成本管理集中在财务部或者预算部的单个部门，成本管理职能定位在：预算项目成本，并在项目结束后对项目实际成本进行审计、分析。实际施工过程中，工程项目的实际成本无论是项目整体还是具体的工程分项，都会和预算成本目标发生偏差。在传统管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和数据快速处理能力，工程企业总部和项目管理人员都难以及时发现成本偏差，从而做出相应的决策。只有等到项目结束，由财务审计部门主导的项目审计才能够明确项目的实际成本以及与项目成本预算目标的偏差。所以，传统的多数工程企业的成本管理是由财务部进行分析上报的，工程企业竞争核心成本的管理实际是财务职能管理工作之一，而工程企业管理的业务管理部门反而由于缺少及时有效地信息，从而对业务成本管控能力严重不足。
在实现工程管理信息化后，由于采用了动态项目成本预算，工程企业对项目的成本管理脱离财务职能管理，成为工程企业所有业务部门的管理核心，成上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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