三是机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

　　精简项目机构,降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。当前,特别应控制的是项目部的招待费,要根据工作制定出招待标准,从内部做起,严格控制。

　　加强质量管理,控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量,为顾客提供满意的工程产品,是施工单位的基本责任和义务,而且好的质量能树立良好的企业形象,为企业的长远发展奠定基础。因此,应十分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上,有的项目一味追求高质量,追求100%合格率等,这样势必降低施工进度,增大施工成本。要避免这种倾向,首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;其次,对质量目标要有一个理性的认识,不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标;第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响,最大限度的降低质量成本。

　　合理使用资源,降低工期成本。合理的工期,将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。

　　强化索赔观念,加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中,特别是承包国际工程时,索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的,承包人可以向发包人索赔,发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平,增强合同意识、索赔意识,一方面加强索赔管理,以弥补承包商不应承受的风险损失,使承包工程的合同风险分担程度趋于合理;另一方面规避发包商的反索赔,避免成本风险。

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