随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈, 施工企业面临着越来越严峻的挑战,这些企业能否在市场竞争中立于不败之地?

　　随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈, 施工企业面临着越来越严峻的挑战,这些企业能否在市场竞争中立于不败之地:一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程;二是在于能否合理使用人力、物力、财力,有效控制成本,以较低报价提高工程中标率,同时在项目实施中获得最大经济效益,为企业发展创造物质条件。

　　施工项目成本控制构想

　　施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现,创造较好的经济效益。为此,在项目成本控制中可遵循以下基本思路。

　　建立一套完善的成本控制体系。在成本管理依据上,要制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料,编制成本计划和下达成本控制指标,同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上,首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人,代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人,下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工,所以要把成本指标分解到所有部门和个人,实行全员控制。要坚决克服责任不落实,成本只在口头上控制的现象。在政策上,要实行责、权、利相结合,这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有成本责任,相应地应享有一定的权限,包括用人权、财权等。如物资采购人员在采购材料时,在保证功能和质量的情况下,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,发现问题,及时采取纠正措施,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

　　实行全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此,要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程成本控制。在投标阶段,做好成本的预测,签好合同;在中标后的施工过程中,优化施工组织方案,提高生产效率,制定好成本计划和成本目标,采取技术和经济相结合的手段,控制好事中成本;在竣工验收阶段,要及时办理工程结算及追加的合同价款,做好成本的核算和分析。此外,要加强合同管理,搞好工程索赔,提高项目成本的管理水平。

　　加强财务与核算管理。要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督,杜绝与本工程无关的费用摊入核算,如企业后勤费用、其他工程支出的费用等等。要及时分析和预测未完工程施工成本,发现可能造成成本增加的因素,积极主动采取预防措施,制止可能发生的浪费,确保成本目标的实现。

　　施工项目成本控制方法

　　施工项目成本控制的方法较多,我们可以从降低成本,增加收入两方面着手,确保项目成本目标的实现。

　　控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。

　　一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:①坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,各机组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;②改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料;④认真计量验收。坚持余料回收,降低料耗水平;⑤加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括:①买价控制。通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;②运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;③考虑资金、时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。

　　二是人工费控制。当前,一些工程项目在用工方面存在的问题主要有:有的为了搞献礼工程、政治工程,不能科学合理安排机组力量,而是搞人海战术,造成严重浪费;有的项目包括国外工程,不能按照经济原则有效利用当地资源,而是所有队伍从后方上,造成成本降不下来。 这就要从用工数量和用工来源

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