④评标办法———评标办法是合同管理前期工作的核心,早在招标策划阶段就已初俱雏形。招标人要分清采购标的的共性与个性的比重,从而确定评标办法。常用的评标办法有合理低价法、最低评标价法、综合评估法、双信封评标法(性价比法)等。

    ⑤投标人须知———即本标段须向投标人讲明的特殊情况,通常是列明本标在管理、支付、采购等方面的特殊情况。例如,若某标已有集成商或监理,要载明本标的中标人与建设机构及集成商或监理的相互关系;若某标是总包项目内的建设机构与总包联合对分包进行招标,也须载明支付及管理等情况。

    ⑥合同条款———要求有全局观、预见性,还要吸取前车之鉴。合同条款中,履约保函、预付款保函、付款条件、交货方式等是直接与合同价格有联系的,可根据合同实际需要进行调整,不必拘泥于惯用格式;有关变更、索赔的条款需有可操作性。招标文件除合同条款以外的章节所述的所有内容,均需以报价或索赔的方式在合同条款中体现,否则可能是一纸空文。例如,某标在技术章节中要求卖方提供在质保期两年内提供N个专家服务,对专家的资格及工作时间都作了相关规定,但合同条款中未要求报价、未载明专家不履约时的罚责等,这就很可能造成履约时的扯皮或变更加价。

    2)评标工作

    评标的关键点除了评出候选人之外,还要能深刻挖掘评标专家的意见和建议,融入到授标前谈判中及合同执行过程中去。

    3)合同签订

    特别要提出,对于复杂的设备系统,招标要求十分繁多,中标候选人难免对一些要求有一些疏漏。此时可以借用授标前澄清的方式,与其进行交流,对一些非原则性疏漏进行弥补,以完善合同条件。

    2.4 合同执行

    合同执行指从合同生效之日起,至缺陷期责任完毕之日或合同规定的其他时间点止,所发生的所有与合同有关的事宜,包括施工准备工作、大型机械设备进退场、施工、计量、设计联络、设备到货、工地例会、安装调试、开通、质保期等。此阶段合同管理的重点是合同变更、支付与结算。

    1)变更

    合同管理人员必须参加设计联络会议及工地例会。绝大多数变更产生于此,设计变更产生于前者,现场变更产生于后者。合同管理人员除掌握情况外,还要从造价及合同的原则上把握,对变更进行价格复核,并对变更的立项依据和合法性进行审核等。

    2)支付

    台帐是支付管理的关键,合同是管理依据。要对照合同付款原则建立台帐,实时根据支付发生情况更新台帐,重点把握不要超付。

    3)结算

    要注意变更工程量与竣工图、结算工程量清单的对应关系,还需注意与财务结算中的固定资产归类、登记与移交的关系。

    2.5 合同总结与后评估

    合同总结一般由合同的执行部门和管理部门在合同预验收完成后及时编写完毕,内容包括对合同签订方在合同执行全过程中的分项及总体评价,对合同原定工期、进度、质量、造价与实际情况的对比,对合同条款适用性的总结等。

    合同的后评估可放在合同预验收完成后半年或一年,内容可包括具体的经验、教训及改进建议等。通过上述两项工作的意见反馈,可使合同管理工作形成良性循环,不断改进、提升合同管理水平。

    2.6 合同管理培训

    给合合同总结与后评估的经验与教训,对建设机构

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