2.事中控制。这是降低成本的关键。在施工过程中，关键是要对以下几个要素进行有效控制。

　　(1)人工费的控制。从两个方面控制，一是实行定岗定员的控制，既提高劳动生产力又可以消除劳动力过多的现象。二是项目部经理与施工队签订劳务合同时，要考虑预算规定的人工费单价，结合实际情况、目标成本还要考虑用于关键工序的不时之需，计算出合理的单价，使人工费不要超支，并留有余地。每完成一道工序，一个分项，与预算的指标对比，如果超标，及时分析，找出问题的原因所在，及时与有关方面沟通。避免劳动力的浪费。切实把降低人工费落到实处。

　　(2)材料费的控制。材料费的开支约占成本的60%左右，是成本管理的重点，材料控制分为价格控制和用量控制两个方面。在价格控制方面，要把好进货关，对用量较大的材料采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，应以预算价格来控制材料的采购成本，由于市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况，因此，材料采购人员要经常关注材料市场价格的变动，积累系统详实的市场信息，有助于及时与甲方沟通，争取按实补贴;应实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。同时，项目部在与分包队伍签订劳务合同时，应规定各个主要材料的损耗率，并由核算人员根据每月完成工作量核定预算用量与实际用量之间的差异，找出差异形成的原因，如为节约，应给予奖励，如为超支，则给予相关人员以处罚，如果由于分包队伍操作不当或保管不利，则扣除分包队伍结算工作量。在施工过程中做到材料堆放布局合理，减少二次搬运，杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。

　　(3)施工机械费的控制。施工机械在投入使用前作好维修保养工作，以提高设备的利用率及完好使用率，对租用的机械设备，作好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对外部机械的使用作好详细的原始记录，计量精确，做到不多结成本。

　　(4)现场管理费的控制。依据施工工期及现场情况合理布局临时设施，决定是就地取材自建临时设施还是租用活动房，对彩板房的安、拆要仔细，以延长使用次数，日常使用中应及时维修损坏部位，以延长使用寿命。

　　3.事后控制。这是降低成本的有效补充。工程竣工决算之前，成本核算人员应计算出分部分项工程的直接成本，将之与预算成本对比，看看是否存在预算外需要业主签证的费用，如现场遇到的地下管线，部分项目赶工，设计变更等增加的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须进行认真全面的核对，互相补正以免出现漏洞。

　　三、加强成本教育，培育危机感，树立员工“降成”新理念。

　　施工企业的各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。员工的素质、技能是影响成本的重要因素。其中对企业影响最大的是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，对职工进行成本教育，培育危机感，使职工树立成本是可以控制的，成本控制不只是成本部门的事情，而是每一个人的责任。把降低成本与个人的经济利益挂钩，使他们有危机感，使他们清楚降低成本更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。其次，需要职工素质的普遍提高(如：项目部要注意施工工序的安排，施工环节的控制;成本控制部门不要局限于预算，更要精通招标与合同管理，工程技术等知识)。最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制，约束机构和监督机构相配合。

　　总之，降低成本是市政施工企业生存的根本，施工企业不但要努力加速工程进度，不断提高工程质量，还必须通过完善制度，全程控制施工，提高全员降低成本的意识，合理、节约地使用人力和物力。努力降低工程成本，才能提高本企业的竟争力，使企业在市场竟争中立于不败之地。

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