在图纸设计阶段，要专业工程师或聘请有关专家对设计图纸进行合理优化，同时专业预算人员对其钢材、砼等影响造价较大的分项工程量进行核算，结合市场同类型项目进行分析对比，提出较为合理的限额设计经济指标，充分发挥专业人员的特长。从方案确定到施工图设计分阶段编制各个阶段的成本控制目标。

　　3、“事中”包括采招和施工阶段。这些阶段是开发企业一直比较重视的，建议进一步提高招投标和预结算工作的结合程度，联合发挥控制成本的效果，同时加强材料管理。

　　首先，建议按照国家规定，即国有资金投资的项目要执行《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2008。它的内涵非常丰富，不仅是一份合同的附件，而且是一套贯穿着整个开发过程的计价体系，大体可分为：招标控制价、投标价、合同价、竣工结算价。其中，招标控制价就可作为我们成本预警的手段论文。

　　另外，清单报价大多订立的是固定单价合同，业主提供工程量清单，量的变化风险由业主承担，投标单位自行报价，单价的风险由投标人承担。我们应该尝试进一步提高工程的计划性，将施工方案和图纸尽可能完善，把清单相应的工程量包死，即图纸范围内的内容总价包死，如此可将全部的技术、管理方面的风险转移出去，我们只承担政策等风险，这也符合国标清单计价的精神。

　　对于材料管理，建议同样按照施工项目的目标成本来控制，即从分项工程中分析出甲供材料的目标成本，从招标阶段开始控制;同时，应该建立由招标人员统一签发所有料单的制度，料单的累加值就是甲供材料的结算值，工程结算时对于甲供料的抵扣就完全依据结算料单，对施工单位进行“超欠供”的处理(这要建立在事前与施工单位约定的基础上)。

　　4、“事后”包括竣工结算和后评估两个阶段。在这些阶段，成本已经谈不上控制了，只能是客观的将项目的成本准确计算出来，更关键的是要加强后评估工作，因为我们要积累宝贵的工程资料，为后续开发项目的成本目标的制定打下基础。

　　三、建立有效的激励机制

　　有了切实可行的技术管理方法，要想真正达到有效控制成本的目的，还必须要将这些方法落实到位才行，这就需要建立配套的激励机制。比如，在确定成本目标并完成设计后，对各项成本进行分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到人，与个人绩效挂钩，对变更增加的成本设定一个上限作为成本控制指标，建立责任机制，并严格考核奖罚制度，让成本节约作为每一个员工的日常工作必须考虑的一个重要方面。因此，应建立相应的晋升激励机制和薪酬激励机制，稳定人才队伍，激活人才力量，最终提高企业的生产力。

　　四、结语

　　房地产经历了从计划经济到市场经济的转变，存活下来的都是有相当实力的企业，其经营者也都是业内极具威望的地产精英。只要树立了正确的成本意识，以有效的激励机制去落实科学的成本控制方法，让每一个楼盘的利润、成本、费用尽在掌握之中。同时，充分发挥房地产与生俱来的优势，一定会在激烈的房地产市场竞争中可进可退，轻松自如地应对房地产市场的风风雨雨。

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