随着《建设工程工程量清单计价规范》在全国范围内全面推行，工程项目管理领域改革的步伐也在不断加快，原有的工程项目管理体制已不能适应现有市场经济体制的需求。尤其是实行建设项目法人负责制，加大了项目法人对建设项目工程管理的责任，客观上要求对建设项目实行全过程项目管理。

　　一、加强建筑工程项目管理的必要性

　　(一)建筑市场逐渐完善、发展的需要

　　建筑市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高竞争力成为各施工企业的当务之急。而提高竞争力将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必须接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高生产效率。

　　(二)以顾客为中心的市场需要

　　由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企业。

　　(三)建筑企业自身发展的需要

　　企业要保持持续强劲的发展势头，必须提高项目管理水平，培育优秀的专业技术人员，使用先进的机械设备，提高专业化施工能力，这才是企业保持强劲发展的必由之路。

　　降低成本，提高利润率、生产率，是企业的追求目标，而项目是生产一线，它直接发生产值，是企业利润的源泉，因此有效的项目管理显得尤为重要。建筑企业的生产管理必须围绕着各个项目活动进行，对项目生产之外和企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。

　　二、加强项目管理的措施和

　　建议

　　(一)把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

　　近几年来，我公司每年承建的大小工程项目很多，在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。首先，公司按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，实行项目经理职业化管理。其三，坚持精干高效，结构合理，“一岗多责、一专多能”的原则。

　　(二)把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

　　实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确，方法不科学;有的评估、测算滞后，激励约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。

　　为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二是加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三是依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四是认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

　　(三)把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

　　施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对实现和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

　　(四)把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

　　外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。公司根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，招之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经

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