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| 施工企业集团战略管理七步法 |
| 作者:白万纲 |
来源:互联网 |
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发布时间:2009-5-4 14:57:02 |
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开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。我国企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资问题将成为企业开展总承包业务的瓶颈。解决这个问题必须构建系统的金融平台，包括股市IPO，增发、企业债、银企合作协议、私募等形式在内。如中建总公司与中国进出口银行，签订价值30亿美元的银企合作协议，助力中建总公司大规模开拓海外市场，协议签订后，中建总公司的海外工程承包、机电产品、成套设备的出口、资源勘探开发等业务，将得到中国进出口银行的资金支持。但国内施工企业目前实现上市和符合上市要求的相对较少，企业资本运作难度较大。
重视企业的并购、重组。我国施工行业行业集中度较低，难以实现规模效益。从发展的角度看，施工行业的整合，施工企业间的并购、重组、整合是必然的趋势。
目前我国施工行业的并购重组主要有两种类型。第一种为国内施工企业之间的并购和整合，主要是大施工企业收购小企业，非国有施工企业收购经营不善的国有施工企业。如广厦控股对北京二建、重庆一建的控股；浙江中天采取整体受让、全资收购的方式对湖北襄樊路建公司和山东烟台市政工程公司的购并；香港保华对中建二局一公司的股份收购等。第二种类型是国内建筑资本与国际建筑资本的合作。如北京住总与瑞典金门斯堪亚公司共同投资1亿元成立地铁盾构公司；中铁大桥局与香港金门建筑有限公司和瑞典斯堪斯卡国际土木工程公司组成联营体等等。
注重承接标杆工程。施工企业的发展和营销中一个最重要的营销手段就是标杆营销。不管从示范效应、客户关系的开拓和维护，还是从技术能力、资质水平提升的角度，标杆工程都有着独特和重要的意义。
但标杆工程万众瞩目，竞争激烈。公司应聚集公司所有优势资源，提升技术、客户关系管理、价格、工期等所有关键要素的竞争能力。标杆工程在某些条件下不可避免地要让利，甚至要亏损。标杆工程的攻关在本质上是以企业的信誉、品牌、服务等能力为基础的战略性行为。这是由建筑产品的特殊性所决定的。顾客往往是通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对施工企业来说，信誉就意味着工程质量保证能力以及履约能力。
因此，对于标杆客户及工程的攻关，一定是在战略指导下，长远着手，构建从信誉、品牌、服务、技术能力、客户公关和客户维护能力在内的系统能力。
注重科学管理。科学的管理仍然是未来企业竞争力的重要因素，也是施工企业战略管理能否落地的基础性要素之一。对于施工企业而言，战略管理最大的价值在于创新求变，设计新的业务模式，低成本整合企业发展所需的各种资源，提升企业发展平台。
但战略目标不会自动实现，特别是对于新的发展思路更是如此，因此，如何细致的进行战略路径的规划，设计详细的发展步骤，以及各种核心能力的积累的过程、方法是战略成败的基础，如何设计配套的管理流程、制度是战略成败的基础，如何设计与战略相配套的员工培训和发展管理、薪酬激励和绩效管理系统是战略成败的基础。
在这方面，中国核工业建设总公司、中信国华国际工程公司等大型企业等已成为领跑者。
施工企业战略管理七步法
第一步：企业发展内外部分析：
战略管理的首要步骤是在竞争情报系统的基础上，进行战略环境分析和企业资源能力分析。
首先是进行宏观，中观，微观分析。比如宏观分析你要看政策，看金融，看发改委动向，看各地官员的调动后引发的区域战略的调整这里面隐藏了太多东西。
其次，你要看看政府这两年对国企和民企不同的态度，如果你是民企你就收敛着点，搞多点软实力来帮衬一下自己，如果你是国企你就知道你的发展应该在怎么去做城市化，区域战略的文章了。
最后，虽然你往往会发现自己和竞争对手甩不开差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相对优势来甩开对手！当然你更可以用一次性下血本形成一个大优势来赌败对手，你还可以剑走偏锋，不玩了，搞别的产业去？
第二步：行业价值链分析、客户群分析、施工企业战略定位
你在第几阵营，你们所在产业的上下游各个企业各自赚哪些钱，怎么赚，谁多谁少，你们企业在其中是狼还是羊，同时你们这个阵营的敌友关系如何，彼此消长关系怎么在变化，有哪些趋势是你可以利用的，哪些暂时可以利用?
你们现在的角色是有优势的么？你们真正想做怎样的角色，为什么？这个角色可能需要你们做怎样的转变
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