案例背景中国路桥集团公路一局禹阎高速公路C05项目经理部位于陕西省韩城市，隶属于中国路桥集团公路一局第三工程公司，是一局2001-2002年度四大重点工程之一。该工程业主为陕西省高速公路有限公司，其工程主体为芝川河特大桥，双向四车道，桥高65米，长3200米，总投资4亿元人民币，大桥建成以后将成为西北地区第一座特大桥，作为陕西省公路标志性建筑屹立于黄河岸边。c05项目经理部承建该桥的南段，包括1200米主桥和600米的引桥，造价2亿元左右，工期40个月。该工程于2001年9月份开始施工建设，至今已完成上亿元的投资。工程的投资可谓浩大，但关于构成工程实体的各种物料的采购、仓储、运输等非生产环节的费用，相比于以前同类型的项目有很大的节约，这一切都得益于四个字——物流管理。 矩阵式组织结构的搭建 承建该工程的一局三公司成立于1971年，是隶属于路桥集团公路一局的独立注册的国家二级企业，是一个以承建国内外高等级公路和高技术桥梁、兼营其他土木建筑、水运码头和其他站场工程的经济实体。

　　c05项目中标以后，三公司全公司上下十分重视，从人力、物力、财力各方面都给予强大的保证。2001年9月，项目施工主要人员进驻陕西省韩城市，经过紧张的前期准备工作，于9月底在施工地点组建项目经理部，各项工作全面展开。

　　项目领导班子成员在项目经理的领导下，按公司的任命，组建了项目领导集体，项目部其他技术和管理人员陆续到位，总共50余人。但施工队伍进场近两个月，除了建好的供居住的临时房屋以外，形成工程实体的钻桩工作还没有一丝进展。到了月底报产值的时间了，经营人员加来加去，还是少得可怜的几十万，与业主要求的年底完成5000万的目标相差甚远。这期间随着工程的深入，征地、拆迁、水力、电力、地方关系等关键问题都成了项目人员的议论话题。领导班子开会，往往是吵来吵去，没有结果。这时，项目经理逐渐意识到，当前的问题不是某一特定方面的工程问题，而是领导班子成员之间相互不信任的问题。针对这些，一些措施开始实行：确定三位副经理的一线经理职能，分别主抓主桥、引桥和拌和站，二线职能——总工程师、总经济师、财务总监各负其责，为一线服务，建立矩阵式组织结构的项目经理负责制，确立成员之间的沟通、协调、配合机制。

　　经过一段时间的改革与调整，项目的各项工作都有了很大进展，领导班子成员各司其职，11月份产值达到1000万元。钢材的招标采购管理

　　构成公路施工大桥主体的物资消耗往往占到工程总造价的一半以上，芝川河特大桥C05标合同价2亿元人民币左右，就有1亿多元的材料成本，加强施工项目的物资成本管理，是保证及时供应、降低工程成本，创优质工程的重要环节，也是节约物耗，减少资金占用，加速资金周转，争取经济效益的关键所在。

　　在公路施工的材料中，三大主材——钢材、水泥、地材占了大部分，而在三项之中，钢材的价值最大，而随着现今市场经济的激烈化，钢材的采购成本浮动很大，所以钢材的采购在施工企业的材料管理中是关键的关键，且实行招标采购还有下列特定的环境：

　　(1)招标双方在公开招标过程中所花费的管理费用对c05标3000万左右的钢材总量来说显得微乎其微。

　　(2)由设计图纸所确定的钢材规格、数量清楚明确，且存在变更的可能性一般很小。

　　(3)在国内市场上，可供公路施工所用的钢材生产厂家有几十家之多，而一个地区之内有能力作为供应商的企业更是大量存在。

　　(4)钢材供应商出于对风险因素的考虑对这一大宗交易更是希望通过公平、公开、公正的投标方式来获得。

　　(5)从进场到钢材的实际下料需求之间，有两个月甚至更长的时间来实施公开投标的过程。

　　在c05标中对材料物资实行供应管理工作的职能部门是材料部，部门的主管领导是总经济师，在其领导下，负责整个工程施工所有材料的搜寻、采购、运输、仓储和供应工作。对于钢材的采购招标工作，以材料部人员为主体，在总经济师以及部门主管的领导下成立采购招标小组，另外，从相关部门抽调人员，如经营部门、质检试验部门、财务部门以及一线的生产人员。

　　采购招标小组成立以后即开始行使其职能。首先确定需求，界定描述采购的规格数量等，进行采购招标的准备工作。由生产技术人员根据施工图纸进行规格数量汇总，同时给出产品所需遵守的国家标准等，还需排出符合生产进度要求的物资需求计划。财务人员给出可行的付款条件以及付款方式等。材料预算人员需根据市场形势等因素给出价格参考。最后由招标小组共同制订出符合规范的招标文件。

　　第二步，通过市场分析及供应商评价，确定出潜在的钢材供应商，

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