系列一：
04年,我正在准备毕业论文,一天晚上,系主任召集全班宣布我们将从3月5日开始进行毕业实习.这是我意料之中的事情,所以在此之前我已经找了一份实习工作了,实际上这是个项目工作,但是作为学生,我只能称之为实习.以前已经为几个公司做过项目了，所以这次是志在必得的。
我找的这家公司是家深圳的公司,主要生产工业用换/散热元件和小机电散热设备及外设,员工一百多人,其中管理人员加设计技术人员二十余人.03年净利润1.2亿元.供应商主要集中在宁波一带.辅料和部分C类物料的供应商基本都在深圳周边地区.客户资源主要集中在大连,武汉,长沙和北京.在北京和武汉（还在建设，所以后面不做叙述）各有一个地方仓库。
公司成立以来一直表现不佳,额定生产能力50万件套始终没有达到,导致大量设备的闲置,现在实际生产能力只达到了15万件套.而且员工素质普遍不高,人员流动频繁,人浮于事的现象比较严重.资源浪费很大.
于是,公司副总（我父母的朋友）希望能够通过上ERP系统来很好解决这个问题.正好我也在找项目做，于是就接受了他的邀请。
到了深圳后，首先看了几个投标的ERP方案，有用友、金蝶、天心等。实际上标书是看不出什么的。我告诉副总，我比较善于做需求分析和选型等，偏重管理类工作，我可以先帮助进行基于企业诊断的需求分析。
好的，说干就干，第一天副总先领我到深圳转了转，第二天我便被首先安排到车间和拉长们交谈并做笔录。其后就是到其它部门去调研，持续了一段时间。其间，我最大的感受就是这个企业的企业政治问题比较严重，派系斗争虽然不太严重但始终存在。而且，管理者的素质不高，部门经理对自己的权责和相关专业技能没有很好的掌握。管理基础薄弱。更可笑的是，当和一个总工程师交谈的时候他告诉我其实他们已经上了一个用友ERP的项目了，原先是U8的财务管理子系统U811，03年末刚升级为U821。虽然我知道他们的流程混乱，相互之间存在隔阂，但是我仍旧没意料到出现这么严重的信息隔阂。隔阂的产生虽非人为，但是如果不加强管理，增加真正的管理积淀，现在上ERP其他子系统无意只会加强负面影响。我把我的想法跟副总谈了，副总表示同意我的意见，但是他马上要到北方去组建分公司，所以没机会和我继续讨论，只能让我和一个总工商量办。我表示理解，毕竟我不是公司正式员工，我不想惹麻烦，于是我决定转移方向。查看企业管理瓶颈。所以我继续做了基于企业诊断的需求分析。

大约半月后，我的第一阶段报告出炉。主要是企业诊断。通过对数据的收集和整理（其实数据的收集也因为企业政治气候而受到严重影响，幸亏总工出面才让项目能够继续下去）我发现其实公司的物流管理是制约企业正常运营的重要瓶颈之一。下面是摘自我项目总结报告的部分内容：
对原有物流管理模式下存在的主要问题列举并分析如下：
1.产品库存资金过高，并表现出时段上的不均匀
XX公司的产品库存自2000年起就持续偏高，占用了大量的流动资金，但是其产品库存在某些时段上又表现出不均匀状态，即在某些时段偏高而某些时段上则缺货，制造成本持续上升。8种作为统计样本的产品库存如下表所示(2002年-2003年北京库数据)：
（略）
从表1-5可以明显看出即使是编号为2002和1502的两种主打产品的平均库存利用率也未能达到95%，而余下的六种市场导入型产品却表现出更低的库存利用率，甚至发生缺货现象，缺货对于处于市场导入期的产品而言是非常危险的，A类产品存货可得率只有0.75（该公司将存货可得率定为客户服务水平），B类为0.63，C类为0.93，而ABC三类产品的客户服务水平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93），远低于0.95的自定标准。8种统计样本的库存利用率普遍偏低，北京库的库存负荷增大，加上企业多层负债关系，导致整个供应链内的资金流动缓慢，变现率极低。
通过研究发现造成上述问题的主要原因是由于没有很好的对需求稳定型（成熟型）产品和市场导入型产品在库存计划上进行区别对待，两个仓库之间没有有效规划、协调和互补，缺少有效的计划和预测手段，信息相对闭塞等原因引起的。
2.物料供应不及时，供应件质量不高
物料跟进不及时、供应件质量没保证、信息反馈迟钝等问题极大的影响着XX公司的正常运作。由于供应件质量问题导致A类产品质量只满足3.2西格玛，B类为4.3西格玛，而C类为5.1西格玛。对于物料质量，A类物料为4.0西格玛，B类为3.2西格玛，而C类则为3.1西格玛，同时，ABC三类物料的可得率分别为0.41、0.63和0.98，关键的A类物料的可得率非常低，而且一旦物料检验不合格就需要重新下订单并退货，这些原因都导致物料的供应不及时并影响到周生产计划的完成。据统计，周生产计划的平均完成率只有88%，远低于98%的集团标准。
导致上述问题的主要原因是和供应商缺乏有效的信息沟通，导致相互不了解库存情况，进而无法及时制订生产和配送计划，同时，和供应商缺乏沟通也导致在供应件质量标准上存在分歧，影响了供应件质量。而由于物料和相关单据并非同时到达，所以XX公司采购员需要在物料和单椐同时到达后才能从车站领回物料。因为第三方物流服务商并不将物料直接送到仓库，所以还需要采购人员在相关地点办理交接手续后再领回仓库，程序繁琐，流程流转时间长。此外，由于XX公司在确定采购时机时过于主观，没有和供应商生产和配送活动保持一致也是引起物料供应不及时的一大原因。
3.物流活动成本过高，流程流转时间长
XX公司整体物流活动成本过高，相关补贴抵减了很多利润，而且流程流转时间过长，导致工作积压和订单配送时间过长。引起上述问题的主要原因是物流职能部门没有有效的进行统一管理，物流活动涉及部门过多，间接增加了物流活动成本。而且运输路线重复，跨多省运输仍然采用公路运输方式，高运输成本也直接增加了物流活动成本。而由于流程复杂和流程分支过多，再加上没有信息系统的帮助，导致纵横两向都无法实现信息的有效流动，主管掌握着大量信息，而下级人员由于信息缺乏而无法做出决策，致使主管不得不承担大量工作，流程活动过多，效率很低。
4.市场价格混乱，供应链“长鞭”效应明显
由于XX公司产品销路很好并有高利润回报，所以众多代理公司纷纷经营其产品代理权，导致多级代理现象的发生，甚至在某一市场出现公司办事处、代理商还有总公司销售人员相互竞争的场面，以至于到达一级客户手中的产品价格参差不齐，表现出了典型中国民营中小企业的缺点。XX公司供应链内的“长鞭”效应明显，导致企业物流预测平均高于实际市场需求18个百分点，供应链内的物流、资金流和信息流不能协同运作，物流和资金流运作脱节问题严重，导致公司在财务信用的评估中处于不利地位，直接影响到银行贷款的发放。
引起上述问题的主要原因是XX公司原供应链网络太复杂，严重制约了物流活动，其问题主要集中在分销端，分销网络相当混乱，产品代理过多，市场运作规则未能有效执行，同时网络层次的复杂也导致需求被歪曲放大，导致明显的“长鞭”效应。
分析XX公司原有物流管理模式下存在的主要问题，可以发现其主要问题基本都集中在供应链网络、物流流程、管理机构设置、供应链同步上。XX公司需要马上从这几个方面着手解决问题，以保证企业的正常营运,其中缺乏供应链同步是直接影响整个供应链系统运作的关键问题。
综合看待出现的问题，XX公司的企业物流管理若想有效提升并适应供应链管理环境的要求，就需要有一套高效的企业物流体系，因为企业物流体系是统一指导和控制企业在整个供应链系统内物流活动的根本保证，原有物流管理出现的问题实际上在物流体系下都可以得到很好的解决。基于上述问题，后面面将对XX公司的企业物流体系再造工程进行需求分析。

====================未完，待续====================

MSN:ruddyli@hotmail.com

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