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　　关键词：建筑工程,项目管理,施工管理,进度控制

　　1 施工项目管理综述

　　1.1 组织机构

　　在施工企业组织机构管理模式下，设置施工项目组织管理机构，即项目经理部，在企业的领导下，提高施工项目管理水平，充分发挥其项目管理职能。

　　作为项目部领导核心，项目经理应具备领导才能、政治理论、实践经验及专业技术知识等多项基本素质。在项目经理的带领下，项目经理部应政令畅通，运转灵活、工作高效，能快速应对环境的变化，全面有效地完成项目管理目标任务。

　　1.2 成本管理

　　实行项目经理负责制，制定施工项目成本管理措施。以项目经理为核心，建立项目成本控制体系，项目经理对施工进度、质量、成本、安全、现场管理等要素全面负责并应以成本控制为重。

　　建立项目管理人员成本责任制，成本责任不同于工作责任，成本责任应是对工作责任的更高要求，项目管理人员在完成工作责任的同时，还应具有节约成本意识。

　　做好分包成本控制，首先应严格审核分包合同，做到重要条款无纰漏，在分包施工过程中，项目部要严格履行合同义务，按时支付劳务费用。项目部作为总包，应监督指导分包队伍的成本控制，但不应过多干预细节。

　　施工项目成本管理包括成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等内容。

　　1.3 质量管理

　　1.3.1 质量保证体系

　　施工企业应依据ISO9001质量认证体系，制定系统、协调、可操作的质量方针，编写质量手册，建立自己的质量保证系统。

　　1.3.2工、料、机的控制

　　(1)工：调动人的创造性、积极性和责任感，培养主人翁意识。

　　(2)料：材料是构成建筑产品的主体，材料的质量控制对建筑产品质量的影响至关重大。

　　(3)机：施工机械的应用和施工现代化程度直接影响施工项目的进度、质量等方面。

　　1.3.3施工工序与环境

　　工程技术、管理环境、工作环境等都是施工过程中影响质量的因素。应构建合理有序的布置施工现场，创建文明施工环境，为质量、安全目标的完成创造条件。根据项目特点，对影响质量的因素，采取措施，加强控制。

　　工程质量的控制顺序尤为重要，要在项目开始前就进行工程质量控制，加强预防，加强对质量的控制。

　　施工工序的控制分为三个步骤，即实测检验、数据分析、判断结论。事前质量控制主要有四个关键点，一要严格遵照工艺流程施工;二要控制人工、材料、机械、技术方法和施工环境等条件的质量;三要设置强化质量控制点，使工序处于良好的受控状态;四要及时检查工序活动效果，掌握质量动态，统计分析质量状况，使工序活动的效果质量满足规范和设计要求。

　　1.4 安全文明施工

　　1.4.1 安全文明生产原则

　　坚持“没有安全，一切为零”的原则，坚持安全与生产保持同步，在施工过程中，对安全生产实行全面动态控制。

　　1.4.2 造成安全事故发生的原因有两种，一是人的不安全行为，二是物的不安全状态，应从这两方面充分分析控制，做到安全生产无事故。

　　2 施工进度控制分析

　　2.1 施工进度管理的地位与作用

　　进度控制、质量控制和控制是一个综合系统的控制，三者对立统一，一般进度慢，就要增加，进度快，就有可能影响质量，而严控质量避免出现质量问题，又可以加快进度。施工项目管理就是要化解三者矛盾，在一定程度上同时做到进度快，质量好。

　　2.2 影响工程进度的因素分析

　　因当前工程项目一般均较大且复杂，所以工期一般也较长，并且进度影响因素较多，所以施工方在编制和执行计划时必须充分考虑不利因素，克服不利影响，尽可能按计划进行，当偏离计划时，应分析有关影响因素和问题产生的原因。影响偏离计划的主要因素有：

　　2.2.1 施工条件的变化

　　在施工中，遇特殊施工条件，如地下障碍物、地质断层、软弱地基，或遇突发恶劣的气候、如暴雨、连续高温和洪水等，都会影响施工进度、甚至造成已完工部分被破坏。

　　2.2.2 施工组织管理不当

　　施工流水不合理、劳动力和施工机械选用和调配不当、施工现场平面布置不合理等，都将影响施工计划。

　　2.2.3 工程技术影响

　　施工单位采用工程技术不当、发生技术事故，使用“四新技术”时缺乏经验等，都会影响施工进度。

　　2.2.4 建设相关各方单位的影响

　　除施工单位是施工进度控制主体以外，建设单位、监理单位、勘察设计单位、银行、物资设备供应单位、政府有关职能单位部门也可能给施工进度带来影响。其中，勘察设计单位的勘察有误、设计图纸送交延误、政府有关职能单位部门对规划方案的变动、建设单位对设计方案的变动是经常发生和影响施工进度的因素。而材料物资和设备供应不及时，规格、质量不合标准，都将使施工停滞。另外，资金链环节出现问题也会一定程度影响施工进度。

　　2.2.5 未认清项目特点与条件

　　例如低估了项目的难度;组织不协调;对项目的建设条件难点问题不了解;对施工物资材料的供应安排不恰当。

　　2.2.6 不可抗力因素的出现

　　施工中出现的不可抗力事件，如战争、政治动荡、严重自然灾害等，都会对施工进度造成重大影响。

　　2.3 项目进度控制前期需做好的工作

　　2.3.1 配置合理高效的管理团队，包括一套规范的工作模式、业务流程、规章制度、管理目标、项目文化。

　　2.3.2 制定工程计划切实可行。计划应包含施工、建设、监理、勘察设计等单位的工作并充分考虑与施工密切相关的政府职能单位部门的影响。

　　2.3.3密切加强与勘察设计单位的联系，在设计质量、速度、评审等环节加强与勘察设计单位的沟通。

　　2.3.4 施工单位的合同签订与管理，包括分包、劳务分包单位的选择，物资材料、机构设备的供货商选择。

　　2.4 建立计划进度管理体系

　　2.4.1 人员架构

　　建设、监理、勘察设计、施工总包、分包等相关单位应建立进度管理架构，配备专职计划员，专职计划员应了解施工组织设计、施工技术方案等文件，有生产调度经验，能对根据统计数据对施工进度提前做出分析预测。

　　2.4.2 贯彻进度管理体系

　　(1)贯彻例会制度

　　①按时参加建设单位组织的生产调度例会;②每周召开一次施工单位内部生产调度例会;③必要时召开有关专题会议。

　　(2)建立联系沟通渠道

　　①生产负责人应时刻保持通讯畅通，工作时间若因故离开现场须及时告知其他相关成员并做相应安排;②建立单位间通告进度管理构架，建立生产进度管理员通讯录;③单位之间建立畅通的横、纵向联系。各级生产负责人及计划员之间及时沟通、反馈、指导、交流工作。

　　2.4.3 三级计划进度管理体系的工作流程

　　(1)一级计划，即总控制进度计划

　　①确定最终进度目标，指出各主要分部、分项工程，明确其开工、完工时间，反映各分部、分项工程之间的逻辑制约关系和关键路线。

　　②工期的制订原则上要满足实际现场施工需要并符合各项有效合同工期规定。

　　③建设单位负责牵头制订总控制进度计划，经各相关单位共同参与讨论反馈意见后确定。

　　④确定后的总控制进度计划是项目施工的纲领性文件，不能轻易调整修改。

　　⑤建设各方应按合同规定，遵守总控制进度计划，在合同中应明确规定与施工进度和工期有关的奖惩措施。

　　(2)二级计划，即阶段性工期计划(或分部工程计划)。

　　①二级计划有针对性地对具体生产任务做出安排，是一级计划的有效落实的保证。

　　②二级计划的制定，原则上须符合总控制进度计划的工期要求，如不符合，需经建设单位认可，或经修改后再报。

　　③各专业分包单位在正式施工前，须上报生产计划，并报经建设单位、监理单位审核。

　　④必要时，建设单位将下发分部工程计划或阶段性工期计划，作为相关施工单位必须严格执行。

　　⑤应加大二级计划的贯彻力度，提升专业公司自身的管理水平，务必保证实现阶段进度目标，进度出现异常时，必须采取有效措施解决，确保总进度目标的实现。

　　(3)三级计划，即周计划

　　①将二级计划进一步细化，形成周计划，周计划是施工安排中最基本的操作性计划，能够针对明确、具体操作、及时可控。

　　②周计划应灵活、全面、可操作，是一、二级计划的具体弥补。

　　③各分包单位须制定周计划上报施工总承包，施工总承包须制定周计划并附上分包单位周计划上报建设单位、监理单位，工程监理对施工总承包周计划进行审核批复，审批后以施工总承包的周计划作为最终依据，下发施工各方执行。

　　(4)编制项目进度计划

　　首先列出所有项目目标实施步骤。从整体逐步向下细化，将每细部工作分配到工作任务中，然后收集输入工期的估测值，在创建任务列表并按形式组织起来后，便可决定所有任务间的关系。

　　(5)检查与评价

　　项目实施过程中，因受各种因素干扰，实际进度与计划进度经常出现偏差。如遇偏差，应跟踪检查计划执行情况，发现问题，分析问题，采取措施，解决问题。

　　通过施工进度报表，了解施工进度开展情况，发现存在问题。由负责计划的工程师检查计划执行情况，参加会议，协调各方面的进度关系。

　　当施工进度出现明显偏差时，通过网络计划，分析该偏差是否影响后续工作和总工期，及时采取各种手段，解决进度滞后问题，必要时要调整工作顺序、改变工作逻辑、缩短部分工作时间，优化工期，调整原计划。

　　3 施工进度控制的主要内容

　　施工进度控制的目的在于按照合同规定的工期完成建设任务，实现计划目标。在项目的建设过程中体现进度控制，其内容应包括如下部分：

　　工程施工进度计划的编制、审批与实施(即检查与调整)。施工进度计划是综合考虑项目的困难程度、质量要求、施工工艺等方面因素制定的目标计划。合理的进度安排有利于项目成本和质量控制，是项目进度控制的可靠依据。

　　施工进度控制是动态循环的过程，是将计划转变为具体实施的过程。实际进度应按照计划进度进行;当二者不一致时，便产生进度偏差，这时施工单位需要分析原因，采取有效措施，调整计划，使二者恢复一致。施工单位要尽量发挥组织管理作用，使施工进度按计划进行。而在后续施工进行中，又有可能因新影响因素而产生新的偏差。

　　施工进度计划控制采用这种PDCA循环控制，通过不断的计划、实施、检验、调整保证项目顺利进行，实现动态平衡。

　　4 施工进度控制的方法

　　4.1 横道图

　　横道图(也称甘特图，Gantt Chart)，特点是易读、直观、使用方便。因此，即便在网络计划等其它新技术出现后，其应用依然相当广泛。

　　4.2 网络计划

　　网络计划是用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径法(CPM)与计划评审法(PERT)两种基本形式之分。其核心内容包括：网络图绘制、识别关键路径和关键路径优化。其最大优点是：逻辑关系明确;通过计算，可得到各工序的最早开始、最早结束、最迟开始、最迟结束、总时差和自由时差等时间参数。

　　它能更主动的控制工程项目进度，减少管理盲目性，使项目工期得到有效控制。但在实际推广网络计划技术仍存在两方面关键问题，一是网络计划图编制较复杂，须具备专业知识和能力;二是网络图不如横道图直观简单易读。

　　施工进度计划报建设单位审批后，施工单位应严格按进度计划执行，细化进度计划并编制月(旬)作业计划、施工任务书并安排落实，同时，在施工过程中，须及时检查、发现并记录影响进度的问题因素，掌握现场实际情况，采取适当的措施，协调工作，排除施工过程中出现的问题矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工进行。

　　5 结语

　　建筑工程施工项目具有涉及广、易受多方因素影响的特点。在具体的施工过程中，必须将进度、质量和成本形成控制体系综合统一管理，若要做到施工进度快、项目工程质量好，就应采用科学的施工进度控制方法做好动态平衡，使施工项目在进度和质量等方面全过程受控。