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最开始做项目经理的时候，做项目的“理念”是怎么把事情做完。比如做平场土石方，是想方设法按照业主或领导的要求把土石方挖完。那时候没有项目管理的系统思维，也不知道什么“工期、质量、成本约束”，认为项目就是做事，做完事情就万事大吉。

过了几年，项目做了几个，慢慢有了些体会。觉得项目不仅仅就是做事，项目主要是为了赚钱，为了有利润。于是慢慢开始关心成本，不再只考虑工期。但那个时候的成本控制，绝大多数情况下想的是“如何节约成本”，不知道什么“一次经营、二次经营”，更多的是“偷工捡料”来获取利润。

后来，渐渐懂得可以在投标阶段的“不平衡报价”来做“一次经营”，或者在施工过程中通过编制有针对性的施工方案来做“二次经营”。于是，不再单纯的追求“偷工捡料”，因为那样不可能做出质量好、形象好的工程来。很多工程的利润不是节约出来的，更不是“偷”出来的，而是通过“经营”获得的，也就是说，一个项目的利润可能在投标的时候就被决定了。但仍然只是慢慢的懂得这些“理念”，却对如何实现这种“经营”来获取利润没有系统的认识，更不能在实际工作中系统的安排相关工作。

直到认识到通过一系列的有充分逻辑关系的“资料”来完成所谓的“经营”，这就需要做为项目经理的人，必须站在结算的角度去做工程，站在结算的眼光去做资料，意即“以终为始”。我们有很多项目经理，知道做事，知道“利润最大化原则”，但是他实现不了，原因就是在于只重现场不重资料。最后进入结算的，进入审计的，说白了就是一摞摞互相印证、逻辑清晰的资料。

现在，我不再做项目，我成为一名企业的管理者。我对项目管理又有了新的认识。我认为项目不过是一个企业实现利润的载体，相当于制造业的一个车间。企业要利润，必须通过项目去实现。企业要发展，又必须要现金支撑，没有钱是办不了事情的。所以，项目管理的终极目标是实现利润——并且收回现金。项目经理，不能是只为做完一个项目上的“事”，还要懂得节约成本、加强“经营”、获得利润，其实现方法极其重要的一点是现场和资料的双向控制，最后这些工作的目的都只有一个——就是尽快收回现金。