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作为项目管理者（老鹰），在项目初期没有听取鼹鼠的建议，原因有两个：

1）没有制定有效的项目沟通计划

虽然作为项目干系人的“鼹鼠”已经提出了自己的意见，但是项目管理者并没有采纳，也就是说项目沟通计划的制定并没有起到应有的效果，项目过程中没有按照项目沟通计划执行，或者根本就没有制定项目沟通计划。
为了保证项目的顺利实施，项目干系人之间需要有明确的沟通渠道和沟通方式，因此制定项目沟通计划在项目管理过程中是必须的，项目沟通计划的目的是为了建立项目干系人之间交流的桥梁。
不仅如此，项目沟通计划中还需要确定项目干系人之间的沟通级别，在故事中，鼹鼠提出的意见属于影响项目成败的关键信息，这种信息的评价不能只是由项目管理者（老鹰）单独进行，而是需要使用“专家判断”或者更严格的控制方式进行评价，而且在评价通过前，项目是不允许进入下一阶段的。

2）错误的将鼹鼠排除在项目干系人之外

项目管理者在前期进行项目干系人分析时，没有将鼹鼠列入其中，认为鼹鼠并不是干系人，所以即使制定了项目沟通计划，对于不属于项目干系人的“鼹鼠”，项目管理者也没有听取它的意见，从而导致项目失败。
如何识别干系人，首先要明确干系人的定义，项目干系人(stakeholders)包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项 项目干系人。

作为项目干系人（鼹鼠），虽然提出了自己的意见，但在意见被拒绝时时没有进一步的采取措施，而只是在项目失败后才“马后炮”式的过来安慰，也是项目失败的一个重要原因。
我们可以把鼹鼠当成组织中的一名成员，但它不属于老鹰所负责的项目，在这种情况下我们再分析下故事，鼹鼠没有对老鹰负责的项目做出100%的努力（只是口头进行了警告），因为老鹰项目的成败，表面上看是和鼹鼠没有直接利益关系的，但为什么笔者要鼓励“鼹鼠”们还要采取进一步措施呢？站在组织的战略意义上来讲，如果老鹰所负责的项目没有成功，那么组织的战略任务就可能无法达成，如果最终导致组织解散，那么作为组织成员的“鼹鼠”的利益当然也会受损，所以当这种情况发生在实际工作中时，笔者希望“鼹鼠”的视野能够放得广一点，不要局限在自己所负责的项目上。

本文所谈到的沟通原则不仅仅适用于项目管理中，在企业管理中一样适用。在企业管理中，只有建立一种自上而下的良好沟通制度，企业才能发展壮大。