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　　公司是做信息化的，主打产品是项目管理软件，基本遵照PMBOK的思想设计的软件功能。客观得说，功能是很强大的，能在要求很高，管理相对严格的军工企业实施就可以证明这一点。但是无乱是售前打单，还是项目实施时，仍然会碰到客户提出各种各样的需求，似乎是我们的软件所不能满足的。

　　公司坚持走产品化道路，绝不想只做做项目。但是又如何解决当前的问题呢?

　　我以前并没有太多的信息化领域的背景和经验，也就是十年前曾在一家大型国企的信息中心工作过，那个时候中国的信息化建设还比较落后吧，哪像现在，各种系统，什么ERP、PDM、SCM、CRM、。。。。。。不过据说能真正成功实施信息化系统的企业并不多，成功概率较低。企业恨不得一上信息化系统，就能解决它的痛点，因此提出许多可能并不是我们的系统所能解决的问题，而我们的咨询人员，实施人员，由于经验的欠缺，客户一提出需求，就会去系统找对应的功能点，对应不上，心就发虚，觉得自己的软件不行，就要求研发增加新功能，项目虽说有合同规定的范围在那里框着，但是管理这种很“软性”的东西谁能分得清哪些是范围外，哪些是范围内的东西?

　　近期，老板又想起我们自己的信息化建设来。希望能像做客户项目一样正规得做自己的信息化系统。虽然也指派了项目经理，但老板希望我多投入一些，因为顺便还可以将各项管理流程再好好梳理一下。老板的要求：1、梳理公司管理中的问题，评估一下哪些流程已经不适用，哪些需要改造和优化;2、全盘考虑强制化流程如何在信息化系统中实现?随后，我组织几路人马按照正规的项目流程在全公司范围内进行了广泛的需求调研，从老板本人开始，副总，研发部，质量部，咨询部，销售部，商务部，人力资源部，财务部，实施部。。。。。。

　　好家伙，立刻就遇到和其他项目一样的问题，我们的主打产品-项目管理软件似乎大大不能满足公司的管理要求，真是五花八门。例如：

　　1、将文档审批流程加入到协同工作区，并支持复杂流程，如：多级审批;

　　2、按部门、按人员统计工作安排情况、完成情况，统计工作分布情况、统计EV，AC，PV等，统计每个人的效率;

　　3、增加系统和物资管理系统、设备仪器管理系统的接口，或整合这两部分功能;

　　4、将需求管理，设计过程中和需求对应关系(需求跟踪矩阵)的管理，Bug问题管理，以及源代码相关的管理(构建、打包等工作)等多方面的管理工作统一在一起进行全周期的管理;

　　5、各个文档的模板、编写、提交审批流程统一实现在信息化系统中。将质量体系文档在信息化中管理起来;

　　6、事件提醒：类似工作日历，在某时发布信息提醒，或者将开会信息录入到系统中，进行集中提示。

　　7、项目的工具集成，其他各种系统(例如：ERP)和项目管理系统的集成问题;

　　8、产品过程中的各个阶段出现的问题(Bug)在系统中记录，更改之后的文件要和原文件对得上(更改原文件或者增补归档)

　　9、出现的更改流程如何控制;

　　10、Bug修改通过或者通过审批的更改的设计文件要存放在系统里;

　　11、项目什么时候该回款了，谁耽误了回款，是项目经理没有按时交付，还是销售没有及时催款，要能很容易查到，这样才好追究责任;

　　12、报表功能一定要强，要有报表订制功能;

　　。。。。。。

　　看到这些访谈记录，我的脑袋都大了，难怪说信息化系统不好做啊，连我们自己内部做一个系统都是这样，何况给人家做呢?不过做这件事情对本人是一个挑战，也是一个机会，也许以后我能够对信息化的理解上一个台阶呢?

　　我认真思考了很久，也和同事们讨论了很久，终于理出了一个比较清晰的思路：项目管理作为现代企业管理当中的一种新的管理模式，起到举足轻重的作用，不然公司也不会将项目管理作为最主要的产品。但企业日常管理中的需要比较多，远超项目管理的范围概念，我们应该立足于项目管理，将那些和项目管理相关的有价值的管理要求相结合起来建设我们的信息化系统。同时，作为软件厂商，也需要考虑我们的产品适合什么样的驱动模式，面向专业性强、成熟的领域，适用功能驱动和特征驱动，如工具软件领域。反之，对于管理软件则适用模型驱动。否则，客户说要个什么功能，就添加个什么，表面看起来立刻解决问题，但是从生产者的角度，却是不可能这样做的，这样是没完没了的。那就得学会用“解决方案”去应对客户的需求。

　　想清楚了这些，我很兴奋，感觉自己找到了正确的方向。建立和抽象出一个模型，就可以应对各种复杂的需求和问题，本来是我很早就知道的事情。甚至我就是曾经靠模型吃饭的，CMMI不就是能力成熟度模型吗?我靠这个模型做咨询、培训和实践了好几年。没想到进入信息化领域，经历了全新的管理实践，要自己牵头创建一个项目管理信息化模型了。