前文提到有人问我到：「一个项目经理到底应该具备甚么样的条件？」。 我思考后归纳了所谓三大方向、十二要点的条件。
为了让大家阅读顺利，这十二要点在此再一次列出如下：

上集呢写了老半天，但也只写完项目经理「一定要有的特质」中第一项条件，也就是「态度」的部分。 这篇则接续来谈后面的几项条件吧！

逻辑能力

我觉得一个人要能成功，除了必须拥有正确看待事物的心态、合理且柔软的处事态度以外，更需要能理解及归纳抽象的事物。 毕竟「世界运作的规则」这东西有时候未必是明确可见；知识架构或是做事方法也往往需要自行构筑才行。
所以当谈到逻辑能力时，我觉得有三项东西很重要，分别是：
- 能从发散的事物中找出规则的能力
- 能举一反三的学习能力
- 能分类事情轻重缓急的判断力
对一个人而言，至为重要的逻辑能力恐怕是要有办法从一片混沌之中，摸索「找出其中的规则」，进而分析、理解、整合、并归纳成某种架构或是原则性的东西。 因为不管处在怎么混沌的情境中，其实都会有某种隐含的规律与脉络。 若你无法分辨那样的规律时，将只会觉得自己被环境牵扯着走。 反之，若一个人能辨识混沌中的规则后，就有办法跳出一步以更综观的角度来看待事物甚至引领事情的走向。
逻辑关系的需要几乎会出现在项目的各时段。 举例而言，案子开始前要做利害关系人判读，需要判断哪些人会影响项目、他们的影响力如何、他们又分别在意甚么东西？ 而做范畴定义时、做WBS切割时，也都需要考虑到内部的生产线、属下对交付物管理的能力、部门支持的影响、工作可行的顺序性、进度追踪的容易度、甚至之后若要外包时的耦合度等。
以WBS切割来说，就是要把模糊不清的项目需求由大而小的切细，以确保之后工作上不会有所疏漏。 但项目需求一开始往往是发散的，若是自己逻辑不清楚，也别说要能由大而小的切割清楚了，很可能连列出个能让其他人读懂的需求清单都有问题了，那这样的项目规划自然很难会让大家满意。 若这都不能让人满意，更别说除了WBS以外，项目负责人还得思考其他如产出物如何管理、进度如何查核、人员能力有落差时该怎么办、甚至该怎么指派人员工作等。 所以项目的成败会因为主事者逻辑能力的好坏而产生迥异的结果。
至于「举一反三」的学习能力则是让新事情平顺推动的关键。 很多项目常常都是在尝试新的事物(如研发类项目、新的合作类型、或是与新团队的合作等)。 因此，做为项目的负责人常常得在完全没有做过的情况下，靠过去类似的情境来做出相关推演。 这包含管理流程制定、范畴推估、可能风险推估、甚至是可能的工作顺序或是时间预估。 如果你常觉得没办法从过去类似的经验中学得教训并推演出一套思维逻辑；或每次接触新工作时都会手足无措、两手一摊的等别人从头教你的话，那项目的生活就未必这么适合你了。
「事情轻重缓急的判断力」则在于要怎么从一堆工作中判断出他们不同的重要性并把时间花在刀口上。 容易处理的事情未必重要；真正重要的事情也未必是如别人跟你讲的那些。 如何有一个逻辑架构让你能快速判断出哪些是立刻要处理的事情，哪些是稍微缓缓也没关系的事情，这样的能力则会让你在案子有意外发生时一样能优雅且妥当处理的关键。 毕竟一些工作可能该你自己亲自处理、但有些则是可以请组员协助的，以便让自己专注于更重要的工作。

沟通能力

态度好、逻辑好，还不表示做起事情就会成功。 因为你有一套好的思维与逻辑架构还不够，你还得有能力把你想到并精心规划出来的东西传达给别人知道。 否则一个概念不管多完美，如果别人不懂或是不接受，那这概念跟不存在一样。
甚至讲的极端些，项目进行中之所以会有很多步骤及文件要做，其实核心的目的就在于要确保「沟通顺畅」。 你若一步一步的完成了所有规划、并把规划文字化后，你的组员才有机会能透过白纸黑字及简单易读的文件来了解他们该扮演甚么角色、或是该处理哪些日常事务(包含技术工作及管理工作)。 若这部分的沟通没能做好，大家会对到底该做甚么事情感觉困惑；而困惑会造成误解与不安，也自然会产生项目执行中的混乱、争议、以及感情失和。
而沟通这件事情之所以常常造成大家困扰，是因为沟通不单只是表达「自我立场」就够。 有能力的沟通者，除了把自己的想法表达给别人以外，还要更进一步、设身处地的去思考别人是否真的理解了我们试图要传达的概念。 很多时候，虽然我们讲了、也自以为讲的很清楚，但其实别人未必能了解你要表达的概念，或甚至完全误会成别的意思。 也因此沟通能力不单单只是说出来或是写下来，还包含一直摸索并用「别人可以理解」的方式来表达与包装。
事实上，设身处地也还不一定够。 因为文图并茂的说明后，对方虽然理解但可能却完全不同意你的看法或是立场。 这时候花时间说服他人、调整自己的态度、或是如何整合大家的立场、让大家能各退一步各自妥协，也是非常重要的一项能力。
所以，沟通不单单是把想法说出来而已。 而是要确保理解、并让大家都能走在一致的方向下。

感性与敏感性

所谓感性与敏感度，指的则是感受他人情绪变动的能力。
项目大部分的工作都需要与人互动。 也因此，做为一个项目的负责人不能只是埋首于技术或是专注与严苛的规则。 人的互动除了冰冷冷的规则外还要注重人情与心灵上的关怀。 这包含如理解别人的情绪起伏、了解文化差异、感知成员的需求、体会不同的利害关系人在同一件事情的心理反应。
举例而言，项目碰到瓶颈时，基层人员可能很恐慌，而你上面的主管可能很忧虑、另一些人可能不知不觉或是无关痛痒。 那你要如何理解每个人的心理状况，并对症下药的提供他们正确的信息、情报、或是告知他们处理方式将会「决定」事情后续的发展。 有人可能需要你聆听并打气、有些人可能需要看到正式的改正报告、有些人可能需要你陪他喝喝酒谈谈心，所以能理解别人的心情下，才能对症下药、才能让大家真心跟你合作。
另一个你必须要很敏锐的地方在于，项目中有太多人，而人与人可能产生冲突、可能对于他们的未来茫然、可能跟女朋友吵架心情低落。 好的管理者还要能主动查知异状、让大家「愿意」把遭遇的困难跟你分享。 一旦你能主动发觉异状、时时理解别人的问题、都能感同身受并协助找出处理方式下，那自然能把很多事情解决于无形了。

人际整合力

另一个我个人认为至关重要的，是让团队凝聚在一起的能力。
这是因为，做为一个项目的负责人「绝对不能」依赖组织赋予的「管理权」。 如果项目经理是必须靠强制力才能让人配合的话，那个案几乎不可避免最后是会是以失败收场的。 这是因为强制力能带来的产出往往只是人员能力的最低标。 你可以想想，若一案子团队只愿意提供最基本产出，最后又能好到哪里去？
此外，很多需要跨部门整合的案子或是组织第一次尝试的案子(或做法)，未必在案子开始前就有明确的权责指派。 有强制力当后盾当然最好，但做为一个项目负责人更必须有能力在「强制管理权」完全缺乏的情况下也要能找到人协助。
也因此，从这里你可以看出来为何一个项目负责人必须身段柔软、有同理心、有敏感度的原因了吧？ 因为你或许没办法让所有人都喜欢你或是爱戴你，但你若希望别人协助你并愿意跟你合作，最少你不能让别人讨厌你吧？ 若大家不讨厌你甚至喜欢你、并让团队相信你有办法整合各家意见并带领大家做出一番事业时，自然会想跟你一起工作。 这时候，你若又做出一份可行的项目规划，并解释给成员听。 让大家理解你的规划，愿意采纳你描绘的愿景下自然会乐意与你配合。 这才是专案凝聚力的关键。
若这部分缺乏，只是命令式的要别人工作的话，自然很难让其他人发自内心的想把事情做好。 若所有工作都只有达到最低标，甚至别人不能凝聚只是把自己份内事情做好就随手丢出去给下游去伤脑筋的话，那最后案子自然只会是问题重重的吧。

最后这里再简单的总结一下「必须要有的能力」这部分。
做为一个案子的负责人，他必须有正确的处事态度、态度柔软、思考正面、有组织逻辑能力、能举一反三、有同理心、要能让大家喜欢、并有意愿把自己的想法与规划同团队及项目外的利害关系人沟通、并要有能力凝聚一批愿意合作的团队。 当这些条件都有的情况下，才能把大家的力量发挥出来并促成案子成功。

续集优秀项目经理人需求的特质(下)