2.规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。同时应加强招标结果与标底对比，提高主动控制成本的意识。

　　3.加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。

　　4.选择最合适的供应商。加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。

　　5.重视合同管理。加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。

　　(二)施工过程的成本控制

　　现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。

　　1.施工方案控制成本。通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用;对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。

　　2.加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。

　　3.质量问题导致成本增加。工程质量问题产生原因比较复杂，而且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。

　　4.从源头及过程中严控签证。对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则

　　5.进度款支付的成本控制。主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。

　　四、事后控制阶段。

　　工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：

　　1.对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。

　　2.加强甲供材料的管理。签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算;使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购;甲供料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。

　　3.对损耗计算常出现争议，一对多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙方直接采购，按竣工图结算。

　　4.坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购置的资产，对资产的处理进行记录。

　　五、结语

　　成本控制贯穿于项目的全过程，成功的成本控制是全员参与成本过程管理，不是仅依靠成本控制部门的核算，不是靠招标的压价。成本控制管理应该是一种花钱的学问，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什么标准投入，投入能否带来效益。

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