7)改进管理方式，规范马钢建筑市场。

　　在项目实施中，积极推行项目法人制、招标投标制，合同制、监理制，认真贯彻了《招标投标法》、《合同法》等工程建设法规。对发包方式进行了大胆地尝试，具体采用了“工程量清单招标、确定综合单价”和设计、施工、设备采购总承包、概算包干、施工阁预算审核等多种形式的发包方式。运用市场竞争机制，通过公开、公平、公正的招标投标方式，按照项目的不同特点，对工程建设的建筑安装、设备采购等采取不同的承包方式选择设计、施工、设备制造厂家。不仅规范了发包行为，而且确保了工程建设投资、质量及进度的全面控制。

　　8)加强质量控制，充分发挥专业技术人员与监理公司的现场质量监督管理作用。

　　在“十五”基建技改项目建设中，全面实行项目工程质量监理制，明确项目业主、承建商、监理单位按照各自的责任主体参与工程管理。通过项目的合同关系将参与建设的三方紧密地联系起来，形成了完整的项目管理体系。通过工程监理制的实施，改革了传统的工程质量管理办法，形成以施工(或制造)单位自检，监理单位按工序组织验收，冶金质量监督站监督的质量管理网络和质量控制体系，加强工程质量实施过程中的质量控制，在操作程序和制度上进一步明确了项目部、监理、施工三方的工作关系、工作程序和工作责任，实现了对工程质量的事前、事中控制，减少了工程质量事故的发生。

　　9)加强目标、责任管理、建立以实现项目目标管理的激励机制

　　面对各项目目标(投资、进度、质量、安全)的实现有一定的难度，要想实现“四大”目标，必须实行风险激励机制;在“十五”基建技改项目建设中，全面实行项目目标责任风险抵押与工程进度节点考核。对参与项目部人员实行项目目标责任风险抵押考核，增强了工程管理人员的工作责任心，极大地调动了大家的工作热情。对设计、施工、监理等单位实施工程综合进度节点考核，按进度节点奖罚，不仅对工程建设的主力军施工单位起到了促进作用，同时，也充分发挥了设计、施工、监理等单位的主观能动性，鼓励他们运用工程施工及管理中拥有的丰富经验，大胆处理施工过程中出现的问题，主动、及时与业主联系与沟通，做到不等不靠，为实现项目的目标进度赢得了宝贵的时间。

　　10)控制工程项目投资，重点抓住设计与施工两个主要环节

　　设计作为工程建设的灵魂，是建设方案的构想和蓝图，施工是由蓝图变为现实的实施过程，而施工阶段也是建筑安装花钱最多，容易出质量、安全事故，影响工程进度的阶段。通过抓设计管理，树立设计在工程实施阶段的龙头地位。能否以较少的投资，取得较高的投资效益，在很大程度上取决于设计方案水平的高低和设计质量的好坏。从设计合同签订时抓起，把限额设计纳入合同特殊条款，并对设计院按合同考核。由专业管理部门和生产单位技术人员组成的专业组，从设计技术协议开始到施工图审查，进行全过程的动态管理。既满足了生产实际需要，又有效地控制了工程投资，还为设计单位提高了保障条件，及时满足设计需要。加强施工过程控制，尽量减少设计变更和现场签证，在设计变更上，建立了凡需设计变更，工程签证的，必须经监理工程师确认，甲方代表审批后方能实施的制度，避免由此而引发的投资膨胀及工期拖延。

　　11)坚持业主方在项目管理过程中的主导地位

　　在项目管理过程申，从招标、评标、定标，直到施工中需甲方代表协调的工作，都按有关规定及合同要求，将工程的管理工作落实到人，在不同专业、不同区域派出管理、协调能力强的甲方代表，及时处理、协调施工中应由业主负责解决约有关实际问题，抓好合同管理，使信息系统畅通无阻，严格按合同条款办事。在“矩阵式”项目管理组织中，通过设立设计管理工程师、设备管理工程师、施工管理工程师，使基建技改部的业务管理与项目部的工程实施管理融为一体，专业管理与业务管理做到了有机结合。在工程业务工作开展的同时，及时发现问题和解决问题，切实做到了对投资的过程控制和管理。

　　12)加强工程项目信息化管理

　　项目的信息作为项目执行过程沟通的最基本的前提条件，是进行项目管理的基础，项目信息在项目实施过程中有非常重要的作用，项目信息是否准确，项目信息是否及时传递给项目利害关系者，将决定项目的成败;在“十五”基建技改项目建设中，其项目信息量之大是无法用人工统计出来的，为了将项目的决策信息及时传递给项目利害关系者，我们投入大量的设备、人力，于 2002年建设开通了基建技改信息网站，将工程

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