在实际建设中，这种“左手与右手博弈”的做法较好地使各个角色的利益达到了均衡和最大化。在项目前期，由于我们偏重承包商利益而忽略业主身份，使业主的监督在事实上缺位。为了缓解这个问题，我们高薪聘请了具有国际国内丰富电厂管理经验的人士作为项目公司总经理，代表我公司的股东 / 业主身份，监督 EPC 的建设工作，在一定程度上改变 EPC 承包商成本优先的考虑原则，追求投资长期利益的最大化。例如，项目公司从业主角度出发，否定了 EPC 承包商提出的电厂办公室建设方案，以保留出相应场地，为工厂今后可能的扩建预留出空间。再如，EPC 本着节约原则，对由其承建但建成后将完全移交给印尼国家石油天然气公司和印尼国家电力公司的专属设备的施工和检验相对放松，而这部分设备对项目公司今后的运营十分重要，因此项目公司特别要求EPC承建商重点做好这部分专属设备的建设和移交工作，以保证长远利益的最大化。

　　分清责任。权利和义务相互对应，不同的角色应当承担不同的责任;而规范的合约是划分责任义务的最佳方式。从这一点出发，我们严格按照国际通用条款，签署了项目公司与我公司之间的 EPC 承包合同，明确各自的工作责任范围。在实现开环发电前夕的关键阶段，项目公司管理层与EPC工作人员依据合同展开的充分协调和配合，是顺利实现发电的主要原因。进入开环发电运营后，我们将运营工作划分为几个主要方面，协助项目公司签署单项合同：包括以CSA服务协议来保证主要设备的稳定运营;以劳务合同雇佣国内的熟练操作人员，等等。即使是项目公司需要股东提供协助的较小的事项，例如签证办理，也以合约形式明确规定双方的责任和义务。

　　不足之处

　　即使如此，我们在实际操作过程中，还是出现了这样那样的问题。例如，项目公司前期缺乏流动资金，化学工程集团公司作为股东为其垫支了在中国境内的很多开支，而这些合约项下的支出实际上的受益人是项目公司。项目公司归还这些垫资，涉及到中国和印尼两地的税法，必须委托税务咨询机构进行相关合同设计和认定之后才能归还，与我们垫支时相对简单的考虑有很大不同。再如，项目公司作为巨港项目的投资人，在印尼海关申报投资设备清单，并按照清单内容享受减免相关税项，但是这项工作我们实际上是委托EPC 承包商完成的。EPC 承包商的侧重点在于建设期使用的设备，对运营需要的备品备件重视不足，因此设备清单中备品备件的数量和品种均低于实际需要的水平，从而增加了项目公司的税务负担。这些教训或大或小，更加使我们认识到角色区分的重要性。

　　作为总结，我们认为，在 BOOT 模式下，即使一个公司作为实际上全过程的控制人，对项目进行投资、建设和经营，仍然要保持清楚的角色划分，任何一个角色都不能缺位，也不能越位;而且应当以明确的合约来划分责任和利益。唯有如此，才能实现不同阶段的目标，保证综合效益的最大化。巨港项目目前已经全部进入运营阶段，我们将努力以科学的管理，克服不足，发挥优势，创造更好的业绩，为我国企业“走出去”的宏伟蓝图增光添彩。

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