任何项目都有其某种程度的唯一性或特殊性。这种唯一性或独特性表现在一个项目必然会涉及此前没有做过的事情，或没有遇到过的问题。可能是项目建设在一个新的环境，或者需要使用新的方法、新的设备、新的材料，或者是开发一个新的产品，或者是一个新组建的项目团队。正因为是新的，前所未有的，就带来了不确定性，包括外部环境的不确定性、组织内部的不确定性和管理者主观的不确定性等等。这种很可能使项目产生损失的未来不确定因素就是风险。有了风险就需要对风险进行控制和管理。所谓风险管理，是指对项目风险进行识别、评估、并采取应对措施的过程。而其目标就是把有利的系统结果尽量扩大，把不利的消极后果降低到最小【1】。不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队、所采用的技术与工具的不同，其项目风险也各不相同。对于工程总承包项目，项目风险主要可以分为两大类。

　　1 项目风险的类型

　　1.1 项目的内部风险

　　1.1.1 技术、材料和设备性能、质量风险 在工程总承包项目中，整个项目的技术方案、产品质量、设备材料的采购以及施工安装、开车调试均由承包单位负责。承包单位为提高项目绩效而采用新技术、新设备、新材料等手段的同时，也会带来一定的风险。一方面新的技术可能未经工程上证实或并未被充分掌握，新的设备和新的材料也未曾有使用经验，这些都会影响项目的成功实施，增加项目管理的难度。即使是成熟的技术和设备，也会由于建设环境的不同、执行团组的不同而产生不同的效果，其效果的差异与管理难度的增加，本身就意味着风险。另一方面有时人们出于竞争的需要，会提高对项目技术指标、设备性能、产品质量方面的要求，而不切实际的要求不但会增加项目的投资，同时也增加了项目风险。

　　1.1.2 项目管理风险 总承包项目一般要经历可行性研究、初步设计、详细设计、采购、施工安装、试车、性能测试等多个阶段，要面对整个项目从策划、实施到完成的全过程的风险。项目管理风险贯穿于项目管理过程的各个方面，如：项目计划、资源配置(包括项目部人员、办公设备、施工机具和材料等)、项目质量管理(包括设计质量监督、采购控制、设备和材料质量检验、施工质量监督、施工安全监督等)、项目的程序管理(管理流程、规范、职责等)、对分包者的管理、与相关政府部门的协调沟通等。所面临的管理风险复杂、风险量大，风险管理所涉及的利益相关者多，利益关系复杂。

　　1.1.3 组织风险 项目范围、时间、质量与费用是项目的基本要素。一个项目是否成功，至少要综合衡量这几个方面。组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间、质量与费用之间的矛盾，它们之间相互制约。然而不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险，如质量与进度、费用的矛盾。同样项目资源不足或资源冲突也会导致风险的产生，如人员数量不足或过多、人员素质较低、办公资源或施工机具不足等。项目组织中的人性化因素也会导致一些风险的产生，如团队合作精神和人员激励机制等。因此在项目风险管理中我们遵循的一些基本原则其实也是最朴素的道理。例如，对项目的成本估算要留有余地，对项目的进度计划也要留有余地，鼓励团队合作精神，实行奖励机制。

　　1.2 项目的外部风险

　　项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的法律、法规、标准的变化，相关单位组织机构的变化等。如公司并购、倒闭、人员更迭、自然灾害等。这类风险不受控制，但对项目的影响较大。

　　1.2.1 政治风险 工程项目所在国政局的稳定性，有无社会动乱、战争、政权变更、种族矛盾和冲突;政府机构的办事效率，政府官员的廉洁程度;与项目有关的政策，特别是对项目有制约的政策;对项目的各个方面都会造成影响。而这个风险都是难以估量，难以控制的，直接关系工程的成败。例如，海湾战争造成国际承包商的巨大损失，而一些国家和地区的冲突也会造成项目计划拖延甚至流产。

　　1.2.2 法律风险 工程项目受到项目所在国法律的保护和制约。法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律(如合同法、建设法、税法、环境保护法等)发生变化，法律对项目的干预等，对

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