一个好的项目经理及项目班子在工程项目的管理工作中起着决定性的作用，其驾驭风险的能力取决其业务工作能力和本身素质，如配备不当，则可能会引发各种风险。

　　5.1 这类风险的主要表现是：项目部匆忙建，人员不到位或缺乏凝聚力;管理人员素质差无法胜任;项目分工不明确或是执行力不够;关键人员变动频繁，部分岗位时常空缺等。

　　5.2 防范这类风险：一是选择工作能力强、素质好的项目经理及项目班子;二是项目班子人员配备到位，分工明确;三是给项目部明确的授权，签订项目管理目标责任书;四是建立有效的激励与约束机制;五是关键人员尽量不变动，关键人员确需变动或离开，应采取有效的措施来保证工作移交后工作的连续性。

　　6. 资源风险

　　项目在施工过程中因工程内容、工作量的变化，所需的人力、物力、财力必须按资源供应计划进行及时调整、供应，但由于各种原因，往往不能按计划及时供应而给项目造成损失。

　　6.1 这类风险的主要表现是：工程不能及时进场;因赶工时间短，班组考虑到自身利益而不愿按计划增加人员;材料商扯皮而拖延供应或不供应材料;材料当地缺货、进场材料存在质量问题需要退货或外地采购的材料在路上耽误等导致停工待料;资金短缺，未按时支付工人工资或无钱采购材料引起工程停工、缓建或引起诉讼等。

　　6.2 防范这类风险：一是要实劳务、材料的公开招标，选择合格的班组和材料商;二是签订合同时，要考虑到业主方不能全额付款及付款可能滞后的因素，对班组、材料商适当进行风险转嫁;三是要考虑到班组及材料商违约的后果，在合同中相应明确他们的违约责任;四是编制计划和实施时，要做到合理性、超前性，避免浪费或出现临时抱佛脚的情况;五是合理编制资金计划，及早做好资金的收、支部署，加强成本控制，减少资金支出;六是要合理支配资金，好钢用在刀刃上，根据合同对班组、材料商进行重点安排，实在没有办法时，应友好协商，取得他们的谅解和支持，避免因资金问题违约而给项目带来诉讼或停工缓建的风险;同时在施工过程中要及时办理好各项索赔与签证，与进度款一起申报，缓解资金压力;七是要在业主方未按合同进行工程款支付时，在预防班组、供应商索赔的同时要及时对业主方进行相关的索赔。

　　7. 口头协议风险

　　甲乙双方就工程上一些问题达成初步的口头协议或承诺是很正常的事情，但由于各种原因没有及时形成书面结果，就可能蕴藏事后“翻脸”的风险。

　　7.1 这类风险的主要表现是：甲方领导现场视察时下指示，却没有书面文件;甲方口头承诺，事后不认账;

　　7.2 防范这类风险：一是对业主的指示、承诺或谈好的事宜要及时办理书面签字文件;二是对尚未谈妥的事项及时抓紧进行协商，及早形成书面意见;三是口头及电话通知慎重执行，最好见书面文件后才实施;四是及时办好书面索赔，特别要防止把公关时期双方亲密接触所形成的关系，幻想带进工程完工后的结算中来。

　　8. 技术风险

　　在施工中项目采用的技术不成熟，或采用新技术、新设备、新工艺时未掌握要点等，任何这些缺陷均会使项目出现生产成本、质量、安全与进度等问题。

　　8.1 这类风险的主要表现是：对设计图纸、施工规范等未充分理解透彻而使技术方案、措施及交底等本身存在缺陷;单纯地考虑降低成本，给工程质量、安全或进度带来隐患;为单纯保证质量、进度或安全，而使项目生产成本大幅增加;采用新技术、新设备新工艺时未掌握要点或工人技术力量不足等致使项目出现成本、质量、安全与工期等问题。

　　项目施工的复杂性、变化性及一次性，要求施工技术的合理性、先进性及可调整性，任何疏漏均会导致风险事故的发生。

　　8.2 防范这类风险：一是要在充分理解设计图纸、施工规范等前提下，结合施工实际情况及可行性来编制各项施工技术方案、措施及交底;二是在编制施工技术方案及措施的时候必须结合实际权衡利弊，尽量考虑周到全面;三是要在采用新技术、新设备、新工艺时必须谨慎出发;四是要严格审批制度;五是要适应现场实际施工条件的变化而调整;六是要选择胜任的技术工人;七是要在业主方提出赶工的条件下修改方案时，一定要收集好资料并进行相应索赔。

　　9、外部协调风险

　　外部协调是工程项目在项目管理过程中不可避免要进行的工作，包括与业主、工程监理、设计、地勘、质量监督站、安全监督站、环卫、媒体等，如协调不好，也会给工程项目带

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