困难就犹如远处的高山，你不走向它，它就永远矗立在你的面前。当你真的一步一步尝试翻越它时，它就忽然变得没那么高耸了。

　　四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

　　班学朋：针对这个问题，我想谈谈我个人的看法。当然，我的观点可能和主流的意见不太一致，也希望有机会能和业界同行做更多的探讨。我对项目管理领域一直抱有极大的热情和好奇心，我不仅考取了PMI的PMP、PgMP认证，同时也学习了英国商务部的Prince 2 和MSP。

　　“项目集”这个翻译更多是出现在美国的认证体系中，“项目群”则更多出现在英国的认证体系中，其实对应的英文单词都是“Program”，意思是一样的，只是翻译的习惯不同而已。而且PgMP的理念和MSP的理念也是大同小异。

　　结合我多年的项目管理工作经验，我认为项目、大型项目、复杂项目、项目集或项目群这几个概念，在实际工作中并没有明显的界限，在企业实践中，很多情况下只是人为的加以界定和区分。比如我之前给一家企业做项目管理体系搭建的咨询项目中，就规定投资金额大于1000万的是大型项目，小于此金额的就是普通项目。但是一个投资金额是999万的普通项目和一个投资1000万的大型项目有多大本质区别么?显然并不存在。

　　此外，一些公司的项目具有很高的复杂度，项目里包含很多模块，这些模块之间存在相互影响和关联，每个模块都有一个小团队负责。虽然在公司里把它定义为了项目，但是实质上它完全具备了项目集的特征。所以，项目和项目集之间的界限也是模糊的。

　　我觉得，我们纠结一项任务到底是“项目、大型项目还是项目集”并无意义，我们应该真正关注的是我们到底想采用怎样的方式去管理这项任务。

　　比如，一个公司组织管控项目，一般周期也就三四个月，理论上算是一个小项目了，但是这类项目的战略度足够重要，牵扯的各单位、各部门足够多，那么为什么不可以采用项目集的管理模式进行管理呢?又比如，一个投资上千万、项目周期跨度2年的信息化建设项目，虽然投资巨大、需求复杂、功能较多，但是很多成熟模块都可以通过外包解决，用五大过程组十大知识领域的基本功就完全能搞定了。

　　所以，你面临的工作是什么不重要，重要的是你想用什么样的套路把它解决掉!

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　班学朋：项目集管理理念与项目管理最大的区别在于视角的不同。项目管理是在管理的执行层面考虑如何成功的交付项目成果，而项目集是站在企业战略的视角，确保项目集及其组件的战略一致性，以及项目集所产出的收益。很多情况下，项目团队是不需要考虑战略承接和项目交付物如何转化为收益这些问题的。

　　此外，由于项目集的战略重要度和实施复杂度，相关方的争取变得尤为关键，这一点和项目管理知识体系也有着很明显的区别，在项目这个层面，接触到的大部分相关方层级还不是特别高，还是可以利用很多方法和手段加以“管理”的，但是项目集涉及到的相关方用“管理”的思路就不合适了，更多的是想方设法争取他们的支持。

　　还有，项目集组件之间的依赖关系更加明显，项目集经理的管理难度呈几何级增长，仅仅依靠管理项目的思路已经是不足以支撑了，所以项目集需要一套严谨的“治理机制”作为保障。

　　最后，从项目集管理的生命周期来看，项目集在前端更注重商业论证，在后端更加强调收益的移交和维持，这些理念都超出了标准的项目生命周期，是需要重点去理解的。

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　班学朋：

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