(2)个体挂靠承包模式这些企业在杭分支机构承包给某个体(不一定是企业的职工)。在杭分支机构由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命(或由其本人担任项目经理)，作业班组由项目部负责招用，班组也实行承包。每年上缴公司额度较低的管理费，公司基本上不派管理人员对在杭分支机构和项目进行管理。在杭分支机构独立核算并设立独立帐户管理各项目部的资金，承包人在项目的选择和资金调用上有完全的决定权。项目的垫资和质量保证金一般由承包人负责。如果工程规模较大，公司也可以承担部分垫资，但工程承包人除按规定支付利息外，还应增加管理费的上交比例。工程风险由承包人个人承担。民工工资由项目部负责发放。

　　外地施工企业在杭经营管理模式分析国有企业和广东、深圳(香港)地区的装饰公司的经营管理模式同样不实行承包，但操作有较大区别。国企经营管理模式，主要承接大型、具有一定施工难度的公建项目和基础设施项目，具有人员配备齐、管理制度全、机械设备先进、人员素质较高、技术力量强的特点，管理也较到位，公司对工程项目资金能完全控制，风险全由公司承担。但是由于存在计划经济时期经营管理的惯性作用，企业业务开拓难度大，管理人员责任心和工作作风等方面缺陷较多，主动性和积极性不足，不能有效地调动人的积极因素，市场竞争参与性不强。由于管理上的缺陷，施工现场材料浪费和人力资源浪费相对要大，也存在办事拖拉、人浮于事的情况，管理成本较高。而广东、深圳装饰企业的经营管理模式在管理上较严密，公司对项目管理较直接，项目经理不承包，但公司对项目经理有考核措施，项目管理、成本控制的好坏直接与项目经理的效益挂钩;而项目经理不参与业务的承接，也使其能专心于项目的管理。缺点是没有发挥驻杭机构的主观能动性，凡事均需总公司决定，遥控指挥，容易造成决策失误。在杭分支机构对项目缺乏调度能力和协调能力，对突发性事件的处理和决策缺乏主动性。

　　广东、深圳(香港)地区装饰企业的经营管理模式较为适合专业施工企业，对综合性较强的总承包企业实行起来难度相对较大，也较为复杂，但通过不断探索和完善，相信也会有取得成功的可能。

　　在采用承包的企业中，部分国有企业虽然也实行内部承包经营模式，并在一定程度上调动分支机构和项目经理的积极性。但由于不是实行彻底的市场经济的操作，在资金调拨和使用上、在投标和合同的签订上，分支机构没有决策权，因此在业务的开拓上缺乏动力。而从分配制度上讲，内部承包方式实质上是新的平均主义分配形式，削弱了管理层的主观能动性，而且在总公司和在杭分支机构的关系处理上容易出现分歧，造成不必要的内耗。

　　公司——分支机构——项目部分级管理的承包模式目前市场上较为普遍，它能提高各级管理层对项目管理的参与性，通过不同比例的利益分配调动管理的积极性。但由于实行的是层层承包，分支机构承包后为了多收管理费，往往会大量接受挂靠，由于公司对项目的管理是通过分支机构具体实施的，过多的挂靠项目，公司无法顾及，造成只挂不管的局面，最终淡化了公司的整体管理。

　　个人挂靠承包模式，承包人(包工头)是实质上的管理者和经营者，最大限度地调动了承包人的积极性。在缺乏公司管理和监督的情况下，企业对质量安全、合法经营的认知程度完全取决于承包人的个人素质。由于是个人操作，一切以利益作为前提，只注重短期效益，承包人往往不愿意在人员、设备、技术上进行投入，有的承包人则采用打一枪换一个地方的方式进行挂靠，企业生存完全依赖承包人，它不利于企业的整体发展。采用挂靠承包形式的企业往往注重当前利益，追求眼前利益，而承包人往往在多家企业挂靠，给市场管理带来一系列的问题，也影响了招标投标的公正性，造成市场的混乱。个别素质较低的项目经理出于自身利益考虑，或将风险转嫁，层层转包、从中渔利;或偷工减料获得非法利润。

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