无论是设计原因变更还是非设计原因变更，一旦出现，直接带来的影响主要存在两方面，一方面是项目进度的影响，另一方面则是项目费用的变化，对于这两方面，无论是单纯设计项目还是EPC项目，皆将其视为最关注的控制点。现将就此问题做一探讨。

　　对于非设计原因的变更，在明确变更的必要性后，进度影响要高于费用控制的影响，这应作为处理此类设计变更的出发点。无论是项目组内部原因还是业主等外部原因产生的非设计原因变更，首先应评估其对项目进度的影响，同时要明确相应的解决办法。对于进度可承受的变更，需要相关部门协调消化，尽量将进度影响最小化，同时明确变更费用的归属方，减小项目承担的损失;对于进度影响较大的变更，应立即与业主等相关方协商，评估所带来的进度调整，降低后续进度影响程度。同时对直接产生的费用和因进度调整带来的费用一并明确归属方，并在相关方协商后确定。

　　对于设计原因变更，无论进度和费用的影响，直接责任均需要由设计经理和项目经理承担，正确并冷静地处理是至关重要的。设计变更的产生，需要经过专业和设计经理两个层面的双重确认，在确定无误的情况下方可提交，但提交变更的同时，也要和项目经理明确后续过程的处理方式，包括与项目组内其它部门进度的协调、与业主解释并明确变更原因及范围、寻求业主的谅解和协助、与施工方的协商及费用分担等。在设计变更发生后，更应严格明确变更产生的原因，提高设计人员和相关人员的重视程度，及时加强设计质量检查，并协同采购、施工等部门，排查相关联的各个过程，避免其它类似情况的再次发生。

　　当然对于PC项目而言，无论是哪一类型的设计变更，项目组均是相对被动承受的。此时，与设计方的协商则至关重要。首先要明确的是变更的必要性，如可以通过其它方式解决，设计方也更乐于接受。一旦确定变更的产生后，进度和费用同样是关键考虑因素，由于PC项目自身的特点，设计管理需要在此时利用自身的经验更多地与设计方协调，降低变更对进度的影响程度，包括采购进度和施工进度。同时从项目组角度出发，提出可行的替代方案，并对变更引起的费用变化与设计方明确，降低不必要的损失。部分情况下，应争取业主方的支持，扭转 PC项目自身局限性，尽量控制设计变更带来的风险。

　　可以看到，设计变更的管理自始至终贯穿于项目执行全过程中，需要引起项目组内各个部门的重视，并非设计部门独立承担并处理。在项目执行的初期，就应形成预防设计变更产生的良好机制，从项目计划安排、进度控制、设计质量控制、风险评估等多方面入手，最大程度控制其发生;在项目执行过程中，设计部门与其它部门以及业主等外部因素的协调同样重要，项目组也应对可能的变更因素加以评估及评审; 在项目进入施工阶段后，随着变更的产生，项目组需要有及时有效的处理手段，评估变更的影响并采取适当措施减少变更的成本。如此，设计变更将成为可控也是受控的项目因素之一，设计变更的管理应该成为项目管理必不可少的一个环节。

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