提高管理效率：项目所形成的项目文化导致高效工作，通过确定富有激励性的共同目标，形成一种有利于实现项目目标的机制，使项目的创优目标、工期目标、效益目标都得以实现。 

    3、详图设计

    根据全装修的特点，公司设计部在扩初设计的基础上，进行装修及建筑结构细部的深化设计，使建筑设计阶段无法发现的问题，通过深化设计全部显现出来，可以将建筑、结构、设备各专业图纸中的矛盾，功能不合理等问题在施工图设计阶段得到解决；同时利用企业成熟的施工技术和对现场的熟悉程度，与设计之间形成有效的互补关系，将类似工程在现场施工中发现的设计不合理问题，在设计阶段反馈给业主和设计方，大大减少施工阶段的设计变更量和签证量，节省较为可观的成本。 

    4、质量控制采用企业标准

    建筑装饰装修工程质量是经过项目决策、设计、施工、验收和保修等阶段形成的，也是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量的控制过程。质量控制过程中，执行的是企业验收标准。通过采用企业标准，因工序之间穿插施工而影响质量的通病得到有效控制，总体质量得到提高，施工队伍的素质得到提升，总体管理水平也上了一个新台阶。

    5、售后服务公司成立由管理人 
 
    人员和技术工人组成的维修部门，从上到下养成良好的服务意识，积极配合物业公司，做好竣工小区的维护工作，遵守物业公司的物业维修细则，认真对待每一份小业主保修单，根据需要，制定相关措施，及时进行维修。并通过回访，对出现问题的及时维修，与小业主加强沟通，增进相互间的理解。

    公司技术部门积极配合维修部开展工作，根据不同的维修内容，制定相应措施，将保修工作做稳、做实，真正做到标本兼治。
 
    三、经济效益和社会效益总承包管理制度在此项目取得很好的经济效益和社会效益。一方面业主按建筑面积支付给总包一定的费用，另一方面在协调管理上也非常方便，解决了以前无法解决的问题。如在工程成品保护方面，由于装修工程工序多，各工种交叉作业，造成室内交叉污染，各种成品被反复破坏，交房后返修率较高。但该项目二期工程开工后，全面完善总包管理体制，交房小业主一次性满意率达到82%，较理想地解决了这些问题，也解决了大部分质量通病同时也取得较好的社会效益，这种管理模式被业主及许多单位认同，好几家房产商找上门来进行学习和洽谈业务，使本企业的社会知名度大大提高。

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