项目组成立后，必须及时制定出明确的项目管理目标和分解目标，以及相应的考核标准，并组织学习和宣传，贯彻到每名员工，使得每个成员明白自己的工作岗位和工作职责、工作内容，以及相关的任务，划分出责任矩阵参见表1。将大家集中在一起，设有明确的目标和责任，各负其责相互配合，项目组才能高效运转，形成一个有机整体。

　　表1 某项目组的项目管理责任矩阵

　　说明：★━━负责，▲━━参与，◆━━了解，○━━根据需要; A━━表示一次性，

　　B━━每年度一次，C━━每季度一次，E━━每月一次，F━━每周一次， G━━每天一次。

　　2. 全员参与，通力配合

　　从项目管理的实际出发，笔者认为：“项目管理”可以概述为“一个中心两个基本点”。即：“以项目建设的协调管理为中心，落实项目的实体安全和项目建设过程安全”。“以项目建设的协调管理为中心”，是指按照建设工程项目承包合同规定，在批准的费控指标内按期完成项目建设任务;“落实项目的实体安全”，是指保证项目建设过程中的质量目标按合同规定全部落实;“落实项目建设过程安全”，是指在项目建设过程中所有项目建设者的HSE管理目标都得到保证，并加以实现。这里所说的项目建设者，包括来自项目业主方代表和工作人员，以及来自总承包商和分包商、监理单位、设计单位、供货单位、施工单位、质量监督站等各个参建单位与项目有关的所有人员。从这个意义上说，项目管理者必须让所辖项目的所有参建者都能明白项目的建设意义，时刻重视生产安全和质量安全，把自己的具体工作和个人行为与安全目标和质量目标相结合，人人头脑中都有“安全第一、预防为主”和“百年大计、质量第一”的牢固理念，通过连续不断的宣传和培训，把实现这些具体的项目目标变成每个人的自觉行动。

　　在项目管理过程中，项目组的任何人都是项目管理的执行者，要求每个人都有明确的职责分工，但同时又必须相互联系和相互配合。项目管理好比打仗，要依靠所有指战员的共同努力和相互配合，打一场“全员参与战”才会取得较好效果。比如：项目组内设计进度计划的制定和执行，虽然主要责任人是项目组的设计经理，但与之相关的项目组内部的采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、质量经理、合同经理、费控经理、HSE经理以及项目经理和专业工程师都必须参与。首先，所制定的设计进度计划必须满足采购进度、施工进度要求，符合总体进度计划(里程碑控制点，交由控制经理组织审查)，同时要为开车经理准备必要的培训资料、开车准备资料;设计进度计划内容所包含的限额设计和优化设计与费控经理、质量经理、HSE经理所负责的内容也息息相关。此外，在设计进度计划的执行过程中，还必须随时检查和纠偏，保证设计文件及时、准确、完整地交付，为项目总体计划的完成提供技术保证。因此，要想完成各个项目管理目标，需要大家的团结协作和相互配合，以实现项目管理的过程控制。

　　3. 全过程的连续管理

　　项目组的项目管理是全过程的连续管理，是从成立项目组开始直至项目完成，项目组宣布解散，这是每个项目组成员都必须牢记的理念。从项目启动开始的设计准备，到设计、采购和施工安装，再到竣工验收和装置的试生产，最后到项目资产移交和合同关闭，整个项目管理渗透到工程建设的各个环节和各个过程。比如设计经理的管理工作，不只是在其设计阶段的管理和协调，还包括协调与采购相关的请购文件编制，以及与设备材料供货商的技术谈判和技术澄清、设备制造图纸的确认与审批等管理工作;协调与施工有关的设计交底、图纸会审、3D模型审查、可施工性审查、设计变更与现场服务等;协调与开车有关的试车方案、操作指南、技术培训等内容;此外，还有竣工图绘制和变更单整理，处理项目索赔等等协调管理工作。可见，项目组的设计管理工作是从项目组成立到项目组解散的全过程协调管理。其他专业经理的协调管理工作与之类似，只是各自工作的侧重点有所不同。

　　项目组的项目管理是动态的过程管理，从人力资源的调配，到物力财力等各种资源的统筹安排，都是根据项目建设特点和不同时期加以调整的。管理者要制定详细的管理计划，并根据计划和项

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页