2 项目管理存在的问题

　　开滦集团公司经过长期的项目管理，建立了一整套完整的投资决策和项目管理办法，项目管理规范化、科学化，项目管理取得了许多经验。先后制订了开滦集团公司《内部投资管理办法》、《建设工程项目管理办法》、《建设工程项目前期工作管理实施细则》等管理制度，按照项目管理办法的要求，对项目实行分段管理的办法，项目管理部门主要有规划发展部、经济运行部、建设管理办公室、监理部、质量监督站等部门。但开滦作为一个特大型的国有企业，由于历史和体制上的原因，项目管理还不能完全适应市场经济的要求，主要存在以下问题：

　　2.1 项目管理部门多，决策程序复杂，项目管理周期长

　　建设项目由多部门分阶段管理，由于管理部门多，易造成扯皮现象。企业投资决策和项目管理有一系列严格的程序，基本包括：规划立项、可行性研究、初步设计、施工图设计、项目建设、竣工验收等管理阶段。一个项目从规划立项到竣工验收，需要层层报批，反复论证，至少需要一年时间，甚至几年的时间，特别是项目前期论证阶段，周期显得特别长。由于项目决策程序多，周期长。在这期间，可能项目建设内、外部环境已发生了重大变化，使得新建项目亏损甚至无法实施，项目投资往往达不到预期效果。造成项目投资效率较低。

　　2.2 项目超概算问题普遍

　　开滦集团公司专业化重组以后，为了加快发展，每年需要上许多新的项目，项目中90%以上的普遍存在着“投资概算超估算、预算超概算、决算超预算”的问题。这不仅使建设工程项目投资效益下降，而且导致企业建设投资严重失控。不同的建设项目，造成概算调增的原因不同，分析主要有以下原因：初步设计深度不够，设计阶段外部条件不落实，缺项漏项，设计变更引起超支;建设单位不经批准自行增加工程内容、扩大设计规模、提高设计标准引起超支;主要设备、建筑材料价格变动引起超支;管理不严格、质量问题返工的损失、浪费引起超支;设计变更、施工签证缺乏有效的约束，特别是重大设计变更和现场签证，普遍存在着手续不完备和“先斩后奏”的问题;概算中没有考虑难度施工系数，对前期拆迁、地下隐蔽工程等因素估计不足引起超支;项目审批和设计之间，设计与施工时间时间间隔过长，加重了材料、设备价格的变化对概算准确性的影响;有的项目开工后，因缺乏资金而停建、缓建，长期闲置，造成了大幅度超概算;概算编制质量不够高，部分设计人员迁就各方面不合理的要求，人为压低或抬高概算;概算定额修订滞后，难以满足施工项目的要求，给准确合理的计价带来一定的困难。煤炭企业一般改造项目比较多，既要考虑充分利用原有设施，又要增加新的设施，考虑因数多，项目管理复杂，也给准确估计造成困难。因此，如何采取措施控制总投资不突破概算是项目管理中的一项重要任务。

　　2.3 对项目前期论证工作重视不够

　　在项目管理过程中,普遍存在着重视项目建设轻项目前期工作的看法。项目前期管理中，对市场调研预测、技术工艺方案、投资规模缺乏认真的调查研究和仔细推敲。造成项目开工后更改、返工、甚至停工的情况，有的项目不经过批准立项，擅自开工建设，造成了巨大的经济损失。据有关专家通过资料测算分析，建设项目在初步设计阶段，影响建设项目造价的程度为35%~75%，施工图设计阶段为5%~10%。由此看来，在初步设计阶段的设计概算是编制建设计划和控制施工图预算的依据，是考核设计的经济合理性建设成本的依据，也是限制"三超"的关键。因此加强项目前期论证工作对项目的成败起至关重要的重用。

　　2.4 项目决策和管理失误追究责任制度不完善

　　国有企业投资一般采取领导集体决策，多个部门审查会签，有一套固定的业务流程，项目管理一般按照项目进度分阶段由多个部门分别管理，这样做目的是为了发挥了集体智慧，减少了投资失误。但是一旦投资失误，责任分别相应分摊，很难追究具体的责任。目前项目中延期、超支以及关、停、并、转的项目仍占一定比例，项目的经济效益急待提高

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