(3)公司资源未能得到有效利用。由于项目运作管理更多依赖于项目经理个人，对项目整体的运作计划未能得到有效、合理的编排。公司在设备上投入不多，尽管采用市场租赁的方式，实现了资源的有效配置，但在资金管理上缺乏计划与系统性;项目部采用相对固定的组织模式，保证了项目团队运作的协调性，但也造成了项目管理类、工程技术类等核心人力资源利用率不高，出现阶段性的闲置。

　　(4)项目管理经验不能在公司层面上实现沉淀。公司层面没有建立起各项目部管理经验的总结与分享机制，加上项目部采用固定组织模式，使得项目管理经验不能在公司层面实现沉淀。经历几年的项目运作，项目经理之间、项目部之间出现了较大的能力差异，呈现阶梯式结构，而非正态分布。各项目部根据能力差异承接不同内容的项目，而项目内容的差异又将加大各项目部之间的差距，如此循环下去，强者恒强，弱者恒弱，不利于公司整体项目运作水平的提高，各项目部管理特长也不能实现有效共享，也不利于公司后备项目管理人员的培养。

　　三、 攀成德公司的解决方案

　　1. 我们的解决思路

　　在对客户公司项目运作情况进行调研和分析的基础上，咨询组针对该公司的项目管理体系建设，提出了如下改进建议：

　　(1)构建项目管理体系，规范项目运作机制。客户公司在项目管理上面临的问题，其根源都是没有规范的项目管理机制，对项目管理的相关模块没有约束，导致项目管理不平衡，容易出现偏颇;没有相关的管理依据和手段，只能借助于项目经理的个人能力和经验;没有合适的平台，总结项目管理的经验和教训，并实现公司内部项目管理最佳实践的推广。

　　(2)在项目管理体系保持相对稳定的基础上，建立动态提升机制。管理方式本身就没有最好的，只有更适合的。项目管理体系的设置受到业务规模、外部业主要求、内部资源和能力等诸多限制，并且要在管理效益与管理成本之间达到相对平衡。在公司快速发展过程中，相应的管理机制也面临着不断提升，项目管理体系必须要有动态提升的机制，以保证公司项目运作的需要。

　　2. 我们的解决方案

　　咨询组通过以下步骤来解决客户存在的上述问题：

　　第一步，对客户公司工程项目管理的价值链进行剖析。价值链分析有助于公司构建清晰的项目管理流程，基于价值链分析构建的项目管理机制更有助于流程效率的提升和运营风险的控制。咨询小组对客户公司的价值链进行分析，明确工程项目价值链全过程各个模块，以及相应模块下总部、二级公司和项目部的职责。

　　第二步，依据价值链各个环节，设置相应的管理机制。根据价值链各个环节及相关模块，以流程化的思维来设计该模块的工作机制，在前一步骤的基础上，进一步把工作任务和责任分解到各个岗位，并与信息系统相结合，以提升流程运作的效率。通过价值链各环节相关部门与岗位的职责与工作关系分解，为项目整体计划与资源编排提供了依据，解放了公司的人力资源，为项目管理和工程技术类核心人力资源在公司内各项目部间的资源共享提供了运作基础。

　　第三步，分模块与客户公司相关部门及人员展开研讨，充分吸收现有运作经验，并与实际相结合。客户公司曾在2007年初进行了大规模的内部管理、项目管理体系方面的制度建设，相关部门也投入了大量的时间和精力，但收效甚微。咨询小组汲取了客户公司在体系建设上的经验和教训，在设计方案时积极鼓励相关部门参与，听取他们的意见，充分吸收现有运作中好的经验;相关优化和改进措施与客户公司具体实践相结合，在一些难度较大的改进环节设置分阶段实施方案。通过这些活动，一方面咨询小组与客户公司相关部门及人员进行了较充分的交流与沟通，建立了彼此间的信任关系，保证了方案的科学性和可行性;另一方面在与客户共同分析问题、解决问题的基础过程中，将管理体系方案的设计、推广实施的方法传授给客户公司相关部门及相关人员，这种“授人以渔”的咨询方式，在一定程度上保证了客户公司在未来一段时间，能够根据其业务发展和管理需求的变化，自行定期进行管理体系的提升与优化。

　　第四步，开展培训与模拟操作，确保方案的可行性。方案设计完成后，咨询小组就新的项目管理体系开展培训，保证方案推广和应用的效果。项目小组系统地对项目管理体系的搭建原理、运行机制、相关部门及岗位的职责进行介绍，使客户公司员工对于项目整体运作机制有了全面的了解，使他们能够站在整个项目运作的基础上，充分了解本岗位及关联岗位的工作。在此基础上，咨询小组在客户公司工作小组的配合下，在客户公司开展了模拟操作活动，借此发现一些设计和研讨过程中没有发觉的问题或环节

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