第一，项目管理要用完备的制度做保障

　　首先，要结合项目的实际管理情况以及公司的发展实际，制定适应项目实际的管理制度。制度关键是要管用、可行。制度都是人订的，因此制度也不是一成不变的，要根据组织或团体的发展而不断修订，适应新形势新任务的要求，针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞，建立健全科学合理、具体实在、切实可行的制度。如果一项制度的出台得到了全体组织成员的支持，这样的制度肯定不能出台，因为这样的制度，肯定直接或间接地牺牲了组织结构中某一方的利益;如果都反对，制度不能强制推行，因为不仅法不治众，更重要的是会造成组织结构不同利益群体的失衡，这和组织成员都赞成所产生的问题是一致的。但凡好的制度，肯定是有一部分人反对，有一部分人赞成其次，在执行制度过程中要严格，要一视同仁，不能把制度当儿戏;再次，制度的执行要持续，不能时紧时松。

　　第二，项目经理部要精心组织有序调控

　　周密的布局和精心的准备能为项目奠定良好的开端。开工前配好项目班子选好关键的岗位人才是关键。施工项目经理是施工项目管理的核心，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是项目实施最高责任者和组织者;在企业内部，项目经理是项目实施全过程工作的总负责人，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者;对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事物。项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、施工、验收等多方面因素和多元化关系、为更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，要完以上工作就必须要求项目经理选拔配备一个精干能打，执行强化的项目班子。所以说项目经理部的组织极为重要，也是建设项目实施成败的关键。

　　第三，项目部经理部要落实精细化管理使各环节受控有序

　　加强过程控制是项目部科学管理的要求，即对工程项目实行前、中、后全过程控制和管理;把管理细分到每个岗位，细化到每一个层面。项目管理涉及到多方面，从要素上讲项目班子、外包队伍、技术、装备、物资、资金，每一项管理都是一篇大文章;从责任链条上讲总公司、集团公司、工程公司到项目部每一层级都有管理之责。精细化管理就是要求每一个环节每一个层次受控有序。

　　项目是企业的根基，一个企业要走上良性循环之路，规范项目管理是必由之路。管理是一个在实践中不断改进，不断完善的过程，希望我的一些浅见能够对实际工作有所启发和帮助。

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