项目系统目标建立实例

　　某新建1830(年产18万吨合成氨、30万吨尿素化工)项目，项目采用EPC总承包方式建设。业主及投资方期望要求为：总投资在12亿元以内;年产30万吨农用粒状尿素;原材料及能耗损要求另行约定;建设时间为20个月;装置总体要求采用国内先进技术水平、合理、可靠、成熟，操作运行平衡、产品质量达标(产品质量要求另行约定);设计年操作时间为300天;项目必须满足国家消防、环保等系列规范要求;另外要求，主要控制阀门采用进口。政府已批建该项目，同时明确了排放指标及消防环保等各类要求。目前总承包方人力资源丰富，年青人员有锻炼成长需求。

　　从基本信息可以分析,业主对项目有以下几个方面的期望：投资费用控制期望、对生产工艺先进程度的预期，对工程质量有要求，对工期有要求，要求建设过程及生产工艺安全和环保;对总承包方而言，除了需要满足业主期望外，还有建设风险和对该项目的特殊期待，比如借此项目煅炼人员等等。这些期望和要求可以作为目标矩阵的列。

　　从项目本身的特点而言，总承包项目由设计、采购、施工、开车四个主要阶段组成。以设计阶段为例，设计工作范围又分别包含着煤气化、合成氨、尿素、公用工程、辅助基础设施等几个主要部分。其中每个部分又可分为几个小部分，比如煤气化可分为造气和气柜两个独立装置，合成氨可分为压缩、变换、脱硫等等，尿素又可分为其它几个部分……这些部分又可以进一步细化，一直分解到可以独立执行的目标单位。对设计工作而言，最终可执行目标标准是，某可独立核算装置的某个专业。比如造气装置是一个可独立核算的装置，本装置协同设计所需的工艺、管道、仪表、电气、建筑、结构、设备等等专业，就是设计工作分解的一个个最终单元。

　　以采购为例，对设计组提出的采购清单，采购工作需要进行询价、招标、采购、催交、运输、保管等等，这些工作就构成了该工作WBS的基本单元。

　　以施工为例，施工组织、图纸解析、质量管理，安全监督、进度计算和协调均是其主要工作，这些要素就是其工作结构中的重要部分。

　　分解完成的工作结构可以作为目标矩阵的行。之后，尽可能客观评价WBS可执行单元在项目总期望中的权重(可选择一定标准计算，或组织评审)。如果将每项期望赋予一定的值(本例中略)，则这些期望就成了对应的控制目标。以此建立目标矩阵，以本工程为例可建立如表1所示：

　　注释： *为权重重者项，为需要重点监控的内容;

　　三、如何实施项目目标管理

　　1.建立与项目目标系统对应的组织分解结构(OBS)

　　在项目矩阵基础之上，列出重要监控对象，设置对应的职能岗位，务必使每项重要监控对象都得以受控。与项目目标相对应的OBS结构是保证项目目标能够有效实现的前提。

　　各职能岗位因管理目标而设置，其称职或开展有效工作的前提是，首先了解项目总目标，了解所在部门团队的目标，以及了解个人目标，并围绕目标开展工作。根据分项目标，设置好职能岗位的职责。

　　3. 目标间的制约与平衡关系特性

　　无论项目总目标，还是子目标，或是可执行目标，管理目标间有着紧密的内在联系，在执行过程中往往还容易冲突和矛盾，亦即相互影响和制约。比如项目进度、费用、质量和安全就存相互影响的关系，控制其一，可能牵引其它。由于项目运作的唯一性，从项目启动的一刻起，项目目标的执行就会受到各方面因素的不断影响，执行侧重力度也必然会在多个目标间寻找平衡。所以，某种意义上，项目目标管理就是项目目标的动态控制过程。

　　4.目标管理的基本原理

　　计划—执行—检查—处理—计划调整，即基于目标管理的过程控制。项目目标制定以后，首先得制定相应的基准计划，包括针对工程设计、采购、施工等各类目标的计划，以期控制和实现目标。然后按计划执行，执行过程中受到影响，包括其它目标对可用资源的占用影响，本目标自身实施问题产生的影响。对已发生的影响，项目需要组织进行监测、检查，则测算其偏离值。紧接着进行分析、评价，然后进行相关处理和计划的调整，以求最大程序消除或减少对项目目标的影响，比如质量隐患、工期影响、费用超支以及安全保障等等方面。处理或调整后的计划回归或接近基准计划，通过平衡资源，优化项目作业间的逻辑关系，确保项目完工里程碑不变，如此反复，直至总目标的实现，或

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