能撰写文档的：丁、戊

　　有测试技能的：甲、戊

　　经验/水平排序：甲、乙、丙

　　根据项目本身的要求，结合项目组成员的水平/能力，你可以这样来组织项目组：

　　而如果你通过了解后，得出的项目组的能力情况是另外一种状态：

　　能做设计的有：甲、乙

　　能编程的：甲、乙、丙、丁

　　能做美化的：戊

　　能独立担当模块的(不能独立担当模块的意即需要别人给安排具体的工作内容、给以指导、并时时检查他/她的工作)：无

　　能撰写文档的：无

　　有测试技能的：甲

　　经验/水平排序：甲、乙、丙

　　那么你的组织方式就要根据实际情况重新安排，比如下图的形式：

　　因为你没有可撰写文档的人员，也没有可独立担当功能模块任务的人员，你必须先作一些培训(按模板写文档、测试技能等)、分解/新加一些工作程序(制作文档模板、功能讲解、完善设计、完善开发等)、人员配置也要在项目过程中动态调整。如果这种人员状况下的进度要求不变，你还得安排项目组加班，以挽回培训的时间。

　　一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异，这些差异如果不是很大，可以通过合适的组织方式(特别是项目过程中的动态人员配置)来解决。如果差异超出了组织方式可调整的极限，项目经理就要另想办法了，可能不得不申请延长项目时间、增派人员等。

　　项目经理应该在项目前期即了解项目组成员的实际水平/能力状况，及它们与项目要求的差异。了解了这些，你才能制定正确的工作计划，并较准确的估计项目组的效率。

　　从与组员普通、自然的交谈中，去感知他们的水平/能力，是最易实施、最少出现负作用的方式，也是很有效的方式。组员的经验、知识面、考虑问题时能达到的深度、习惯(常常影响一个人思维联想的方向)、精神毅力等等都可以通过这种方式来了解。

　　要了解组员对某些具体技术掌握的深度、大脑中积累的技巧、判断能力等方面的情况时，需要采取一些测试技术才能获得。因为被明显测试常常为人们所不愿意，也易产生不正确的答卷，所以项目经理要认真设计测试方案。可以给组员布置一些小的带测试目的的任务(告诉他们这是项目工作的一部分)，从他们对任务完成的态度、效率、结果来了解他们;可以特意给某些组员安排一些与他们水平/能力相距极大的任务，他们因为光凭自己能力很难完成，一般都会找同事寻求帮助，从他们帮助与被帮助的过程、事件中，能对他们得出很多新的认知。只有比较正确地了解了组员的水平/能力，项目经理的组织方式、工作计划才能制定得合理，才能保证项目实际进展过程符合预期。

　　对组员的水平/能力有了较准确地认识后，项目进行过程中有可能还会碰到一些难于处理的问题：有些组员保留自己的经验、能力，不肯充分发挥。产生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一种歪曲的竞争意识、个人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明显不公平的地方、项目管理方式上有一些缺陷等。项目经理要发现问题的症结，能通过项目内手段处理好地自然好办，通过项目内手段处理不了的，需要与上级沟通寻求办法，如前述方式均无助，你可能不得不重新考虑项目的组织方式，重新设计计划。这样的情况有时在项目计划前也能发现，如你从组员的态度、工作中的精神表现能发现它们。

　　项目内手段有很多。与组员进行深入地交流，化解他们思想上的障结/包袱;利用表扬/批评、奖励/惩罚等方式也能起到较好地作用，能给组员带来成就感、荣誉感、耻辱感、失落感等，这些精神感觉/刺激如运用得当，能强化组员的效率、提高创造性、主动性、责任性。如果组员都自觉努力，发挥效率大于90%，采取宽松的任务管理方式能获得最好的效果;如果组员有一些不佳情况(行为上的/精神上的)，发挥效率降到了90%以下，可以采取定期写工作总结的方式，如月工作报告，周工作报告，这种定期报告能促使组员不断审视自己的工作效率和工作业绩，从而注意保持或提高工作效率/工作量;如果组员效率降到了70%以下，你可以要求组员写工作日志，促使其注意保持每日的工作量，不同的组员可以作不同的要求，因为对一个非常自励的组员来说，过于频繁/严格的工作要求，会降低他的工作效率、抑制其创造性和主动性。假如组员的发挥效率降到了60%以下，那你就采取直接指定每日具体工作内容的方式进行管理，如制定日工作表格，日工作表格中计划安排了组员当日应完成的具体工作，每日下班前验收其工作成果，这种方式是一种严

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