文章:工程企业一体化与多角化战略-中国工程管理网

中国工程管理网

免费注册会员 | 登陆

工程管理论坛

工程经理圈

工程经理博客

回到首页工程资讯企业管理工程策划工程实施项目执行行业聚焦国际工程

媒体关注政策动态企业聚焦工程进展人物报道招标信息

管理体系信息化人力资源资本运营市场与业务

可行性研究工程融资管理模式采购招标前期设计

总承包勘察设计施工组织建设监理工程咨询验收试产

工期与控制质量管理成本费用风险管理合同管理信息管理

电力冶金石化水利铁路公路市政房地产

国际市场投标报价融资与保险 FIDIC条款合同商务法律与争议设备物资劳务用工风险与规避工程纪实

最新推荐

没有相关文章

您现在的位置：中国工程管理网 >> 工程文库 >> 企业管理 >> 管理体系 >> 正文

工程企业一体化与多角化战略

作者:佚名

来源:互联网

点击量:

发布时间:2009-4-27 15:24:26

　　创造竞争优势的战略

　　竞争态势

　　创造竞争优势的战略具有企业经营发展的总体性战略特征，有人称其为“战略的战略”。目前我国建筑业基本上是分散型行业，其基本特点是缺少一批有影响力（或者说对行业发展有带动能力）的“领袖企业”。表现为大中小企业的竞争地位差距不明显，大中小企业经营领域趋同化，基本上处于施工劳务承包同一层次上。如果将大中小企业分别划为三个企业群，其态势如图1所示。

　　形成原因

　　行业劳务承包经营领域进入障碍低。建筑业劳务承包对企业技术、质量等方面要求不高，一般小企业较为容易实现。中小企业劳动力成本较低，而大企业有效规模小、劳务成本高，因此小企业易于形成对大企业的竞争威胁。

　　企业群之间移动性障碍作用小。移动性障碍指行业内企业的战略地位从一个战略群体转变到另一个战略群体需克服的障碍和付出的代价。显然建筑业大企业与中小企业之间存在一定的移动性障碍，如大企业在技术、装备水平方面明显高于小企业，能承担一般中小企业不能承担的高、精、尖工程建设任务，但这类工程比例较小（包括在各类工程中的比例和在某一工程的单项、单位工程中的比例），使大企业对中小企业的移动性障碍作用被削弱。

　　从建筑业发达国家的发展状况看，企业的发展呈“两极”化状态，大企业已成为代表行业发展水平、带动行业发展的“行业领袖”。大企业“领袖地位”的确立，主要原因是规模经济的形成和经营领域的转移，（有传统经营领域向软技术经营领域的转移）。

　　战略转移。笔者认为我国大型建筑业企业应利用其特有优势（如技术、管理优势）实现经营领域的战略转移，即从传统的专业工程承包经营和劳务承包经营领域向以软技术经营为主要内容的工程建设总承包经营领域转移。并伴随着这一转移，通过一体化、多角化联合，形成规模经济，成为带动行业发展的主干。从竞争角度看，即是大企业提高移动性障碍，增强其作用，强化竞争力，确立行业内较高的战略地位。如图2所示。

　　一体化战略

　　一体化战略包括两种类型，即纵向一体化战略和横向一体化战略。

　　纵向一体化战略

　　纵向一体化可以分为前向一体化和后向一体化两种形式。前者是指企业向其下游产业的扩展或联合，后者是指企业向其上游产业的扩展或联合。

　　对于建筑业企业，纵向一体化通常是企业在原材料、非标设备供应、组织施工、试车保运等施工全过程的一体化行为。前向一体化是企业由施工过程向建设项目（或装置）试车保运方向发展，而后向一体化则是企业由施工过程向原材、非标设备、建材构件等供应、制造、加工方向发展。

　　纵向一体化旨在谋求经营的稳定和效率的提高。前向一体化有利于提高业主对建筑产品和企业信赖程度，使企业增加工程建设承揽的机会、提高中标率，进而保持施工生产经营的稳定性；后向一体化可提高原材料、非标设备和建材构件物料供应在数量、质量、期限上的保证程度，有利于控制成本和增加盈利。纵向一体化战略的主要缺点是企业向不同领域扩展，易造成管理复杂化，若企业自行扩展则会涉及到新的技术和管理问题。

　　通常，专业建筑

[1] [2] [3] 下一页

文章录入：21cpmzhang 责任编辑：21cpmzhang

上一篇文章：建筑工程项目施工分承包管理模式分析探讨

下一篇文章：关于推进施工企业物资管理现代化的探讨

【字体：小大】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】

网友评论：（只显示最新10条，评论内容只代表网友观点，与本站立场无关!）

关于中国工程管理网 | 收藏本站 |京ICP备10012994号

共创国际项目管理顾问旗下网站：中国研发管理网 | 项目管理者联盟 | 中国工程管理网