「1」 前言
    三十年来，随着中国能源电力领域的长足发展，国内大型发电设备的装备，EPC项目建设以及大型电厂的运营均已建立了比较完备的体系，相关技术和管理能力不断向世界先进水平靠拢。尤其近几年来，国内电站工程公司通过国内的技术、管理以及价格优势，在东南亚、南亚、中东以及非洲获得了大量发电项目的EPC合同。
    与此同时，中国国内大型火力发电基建项目速度趋缓，以及国内电力勘测设计市场竞争的日益激烈，许多电力勘测设计单位跟随EPC工程公司，捆绑出国，纷纷开拓国际电力设计咨询市场，对其设计业务起到了很好的补充和提高。
    国内电力勘测设计单位走出国门，进人一个全新的市场，所在国的设计理念、设计方法和管理模式对我们来讲不甚熟悉，给我国的电力工程总承包企业和勘测设计单位开拓国际电力建设市场造成了一定的难度，但从工程的实践来看，这些外部问题都不是高深莫测和不可战胜的，我们只要假以时日，用心研究，就可以克服和掌握。下面借助实际工程的设计管理经验，就如何构建适合外海EPC项目的设计组织结构谈一些经验和看法，供同行参考借鉴。
    「2」 参考项目情况简介
    本文参考海外电站    EPC项目位于印度尼西亚爪哇岛西北角，距离首都雅加达约110公里，项目建设容量为一台625兆瓦燃煤发电机组，工程于2007年3月开工建设，建设工期36个月，预计2010年上半年投产。这个项目是中国第一个60万千瓦等级发电机组的出口EPC项目。
    参考项目的业主是印度尼西亚国家电力公司，工程总承包商为联合体，分别由一个国家级进出口企业、一个省级电力设计单位和印尼当地土建施工单位组成，进出口企业为联合体牵头方，设计单位既是联合体成员，同时负责项目的设计任务。
    「3」 现行设计组织结构
　　目前，国内电力系统设计单位发电项目的典型设计组织结构形式见下图。

现行电力设计单位普遍采用这种专业管理模式，这是一种典型的直线职能制的组织结构模式，其主要特点是较高的专业设计生产能力，较低的业务管理能力。在这种管理模式下，专业生产资源按照专业集中配置在发电室的各个专业组内，管理资源集中配置在院级职能部门，由职能部门完成对所有项目的计划管理工作，包括编制生产计划、安排生产任务、监督检查等，发电室按照计划要求完成设计生产任务。
    设计总工程师作为设计项目的技术总负责人，处于项目设计管理的核心位置，其接受院、室的双重领导，技术上还接受分管总工的领导，各专业主要设计人受发电室主任和专业组长的领导。其实，设计总工程师在整个组织结构中仅仅是一个技术层面的工作协调者。很多电力设计单位也在不断进行组织结构模式创新工作，如成立发电项目管理部，设置发电专业科室等等，这些管理创新工作都是基于发电业务层次的，基本不涉及整个设计单位的管理体制，是一种局部的、表面化、不彻底的改良模式，没有引进真正意义上的项目管理体制，其根本性质还是职能制的。
    「4」 海外EPC项目设计组织结构存在的问题对设计单位而言，实际生产能力主要受制于两个因素：专业设计生产能力和生产管理能力，这如同“木桶原理”、“短板原理”，即木桶实际的容量取决于木桶最短的一块木板，如果所有木板都长了，但木板与木板之间拼扣得不严密，水也装不满。设计单位的实际生产能力取决于“技术能力”和“管理能力”中某个“短板”的水平，以及相互之间的配合程度。现行的设计管理模式，恰恰十分注重专业设计能力建设，忽视综合管理能力的培养，真正意义上的项目管理模式基本没有。
    参考项目中设计单位的地位，与其它设计分包合同有所不同，其既是EPC联合体成员，又是主体设计单位，不仅要负责

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