体现财务管理效率的另一个环节是营销及客户管理水平，因为企业财务成长能力主要依赖于销售收入的增长，而销售收入的增长又依赖于客户需求，绿色营销成为电网企业特别是基层供电企业的生命源泉。传统理念的惯性使电力企业仍习惯于用行政方法处理客户关系。主要表现在：电网检修时，供电企业往往以安全生产为挡箭牌，轻视客户利益，随意延长停电检修时间或安排临时停电检修;在企业内部关系协调方面，生产、营销、安监、财务、人力资源等部门均强调各自方便，缺乏行为整合，影响服务效率;在营销人员的基本素质方面，缺乏“专注关系，全心服务”的精细化理念与行为，缺乏对客户适时信息的收集、加工、处理、汇报能力。以上种种情状，在未来竞争充分的电力市场中会不断侵蚀电网企业的客户基础和市场占有率，从而动摇销售收入可持续增长的根基，造成电力企业核心财务能力的内伤。

　　三、加强电力企业核心财务能力的对策与思考

　　通过对电力企业核心财务能力现状的实证分析，笔者认为对于发现的主要弊端应予高度关注，有的放矢、对症下药，积极思考应对之策。

　　1、优化财务结构、拓宽融资渠道

　　对于电力企业而言，现在必须严格控制资产负债结构，增加自有资本积累。努力发挥财务公司和资金结算中心的作用，利用资本市场，拓展信托、租赁、保险、证券以及资产委托管理等业务，实现资产流动。今后，电力项目融资应更多地通过股权转让、资产出售、资产置换和收购兼并等多种方式盘活存量资产，运用银团贷款、股票、债券、基金等现代化的融资手段。同时，对本系统电力上市公司进行重组，对参股和控股上市公司的股权进行转让，优化上市公司在全国区域内的合理布局，增强再融资功能。此外，电网公司要做足功课，争取在融资方式上有所突破。要学会通过合理购并加速规模积累，因为成功的购并能够以诱人的条款进行，并且快速融为一体，从而加速增长和降低成本，赋予企业十分明显的竞争优势。

　　在资金结构管理方面，电力企业必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资金结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。重视资金的时间价值观念、投入产出效益观念和盘活存量的观念，运用财务预测确定最合理的资金占用结构，并对资金进行监控，定期开展资产结构与资金结构的综合分析，采取有效措施，促使企业实际资金占用结构尽量达到最佳状态，其余部分则用于短期投资或长期战略投资。

　　2、定位低成本财务战略

　　实现可持续成长。

　　新的电力体制下，电力企业是否或在多大程度上构建一整套高效、合理的以低成本战略为导向的财务管理体系，对于电力企业赢得整体竞争优势至关重要。要降低成本，必须有效地规范电力企业的经营行为，通过生产过程各环节的节

　　节约来获得电力产品最终的成本优势。更为重要的是，我们应通过变降低成本为尽量避免成本发生的方式来进行有效的成本控制。比如现代的JIT以零库存的形式避免了几乎所有的存货成本;而TQC则以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。这种高级形态的成本避免思想其实质在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。对于一个电力企业来说，其价值链活动中哪些是成本费用的重点，哪些是根本不带来价值，只耗费成本的完全可以避免的活动，应该仔细分析和选择，以求降低或消除这些活动的成本。

　　3、拓展盈利空间，降低未来财务风险

　　首先，要争取更加科学合理的电价政策。电力企业应该积极配合政府继续深入电力改革。制定和实施既能鼓励电力可持续发展，又能促进电力企业自我约束电力建设投资、降低生产成本，并且实现用户公平负担、提高能效的发电电价、输配电价和销售电价构成的电价体系。逐步取消交叉补贴，调整电价结构，使上网电价和输配电价达到合理的水平，从而保证发电企业和电网企业的正常发展。

　　其次，电力企业要密切关注上下游关联企业的风险转移动向，降低自身的财务风险。不能被高能耗产业牵着鼻子走，要学会运

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